在业界，何享健对高尔夫的钟爱相当出名：一周打三场，只要不打雷，照打不误。在生机盎然的绿茵场上轻盈挥杆的这份洒脱和恬静，恐怕连马云、王石等业内公认的两位潇洒“快男”都要垂涎三尺。何享健如今能够“心旷神怡、宠辱皆忘、把酒临风”的采用“神仙式”管理，恰恰得益于大胆放权。

    1998年，《华为基本法》通过，任正非得以重新凝集被迅速稀释的华为文化；这一年，黄光裕组织编写了《国美经营管理手册》，国美在全国扩张的步伐从此一马平川。同一年，美的也制订出厚达70多页的《分权手册》，它是一部关于清晰划分美的职业经理人权利和责任边界的“基本法”。

    在这部“红宝书”中，不但明确规定了美的集团和事业部之间的定位和权限划分，还事无巨细地阐明了整个美的经营管理流程中的所有重要决策权的归属，为美的的分权提供了制度化的保障。

    《分权手册》中规定：集团总部只有财务、预算、投资，以及职业经理人的任免（中高层的管理者）的管理权力；事业部高度自治，可以自行管理研发、生产、销售整个价值链上的所有环节和服务支持部门，同时还有人事权，事业部总经理可以自行组阁。但是，一旦经营业绩不佳，整个事业部团队也要一起引咎辞职。

    为了保证《分权手册》的及时有效性，美的半年就对相关规定进行一次修改、调整，调整的原则是“去粗取精”，把一些不合理的项目删除或调整，进一步推动分权的简化和向下。例如某事业部总经理以前每年可能要审批200多项内容，修改后可能就只有七八十项了。这也是美的对待制度条款的惯例。

    通过《分权手册》，我们可以看到这样的变化：在家电大卖场的业务员一旦发现竞争对手打出降价标识，可以在2分钟后制定出适当的优惠价格进行促销，因为手册中规定每个终端营销人员都有一定范围的定价权；一个二级集团的行政人力资源部总监此前会同时负责行政、法务和人力资源等多方面的工作，分权后他会主动把一些事务性的工作交给副总监，自己负责更重要的决策，后者也会热衷于将部分权力下放，比如他会把具体的培训项目设计和实施都交给手下的培训经理来负责，自己更关注培训体系的构建。在移交时，他们都会说一句同样的话：“这样的事情可能你不需要问我。”

    而第一个说这句话的人，恰恰就是何享健本人。在分权制度刚推行时，事业部经理们对手中握有的大权有些不敢相信。有一天，一位总经理接到一个几千万元的生产项目，按规定这个计划在他的授权范围之内，他可以审批，但所涉资金太多，他小心谨慎地找何享健请示。岂料老板只扔给他一句话：“这在你的权限范围内，你自己拿主意。”日后当这位总经理大笔一挥、眼睛都不眨一下地审批几个亿的资金时，恐怕会为当初的“小家子气”心生羞愧。

    小到业务员拥有某件产品的定价权，大到总经理掌握数亿资金的审批权，何享健总能找准权力边界，始终信任，这其中的秘密是什么？何享健说：“从1980年做家电到现在，我的观点一直是，每个时期每个阶段，我的职业经理人是最优秀、最能干的。我要求部下，你不要整天想自己把事情做好，而要想怎么把要干的事情找人去干，找谁干，怎么给他创造好的环境。当然，你要有办法控制得住，不能乱干。”

    其实，不管分权制度如何开放，美的最重要的决策权依然留在集团总部，何享健牢牢掌控这个核心。比如美的所有的投资权都是总部集中控制，由战略管理部门负责。事业部总经理可以决定1000万的营销计划，但是他连10万元的投资项目都不能擅自决定，需要经过集团审批。也就是说一些不属于事业部层面的权限，再小他也不能独自做主。

    美的的战略决策分为