何享健对事业部的认识源于1985年日本之行中对松下的参观考察。其实，出访日本的企业家有很多：任正非去了，马上提出“华为的冬天”，将危机意识贯穿到整个公司；梁庆德去了，迅速开始“格兰仕转型”，挟微波炉进入家电行业；何享健去了，人们只知道他带回了做空调的技术和信心，却不知十多年后的事业部制改革才是其最大的成果。以此观之，企业家的思维角度往往决定了企业的发展轨迹。

    作为当时日本少数几家敢于大胆创新的企业，做了9年插头和电池灯生意的松下电器于1927年进入完全陌生的电热器领域。为了更好地研发新产品，松下幸之助设立了电热部，这便是松下电器事业部的雏形；1933年，他开始对企业进行组织结构改革，全面推行事业部制，按产品系列将众多的工厂分为三大事业部，每个事业部实行独立核算，负责产品的研发、生产和销售。事实证明，事业部制成为“松下经营的起跑线”。不过，松下幸之助并非事业部制的奠基人。

    早在1924年，时任通用汽车公司常务副总经理的阿尔弗雷德·斯隆对原有组织进行事业部制改造，令通用汽车青春焕发，获得巨大成功，人们也将这一模式称为“斯隆模型”。时至今日，经济危机重创下的通用已江河日下，一度濒临破产，刚刚下课的CEO韩德胜若有当年斯隆“事业部改制”式的妙手，恐怕还能觅得一线生机。

    改革迫在眉睫。1997年，正当何享健准备大刀阔斧推行事业部制改造时，美的高层对此意见不一，对此次改革持担忧态度的大有人在。他们认为，事业部制改造容易造成混乱，弄不好还会产生诸侯纷争，美的有被分裂的危险。

    为了让高管们加强对事业部制的认识，何享健请相关专家到美的宣扬这一制度的好处。不料台下还有不少人窃窃私语，甚至有人站起来提出反对。见此情景，何享健激动地快步冲上讲台，从专家手中抢过话筒，厉声宣布：“美的只有搞事业部才有出路，事业部是美的必须要走的一条道路。”台下顿时鸦雀无声，所有人都能感受到何享健背后的意思：谁要阻碍变革，谁就是变革的牺牲品。

    何享健一锤定音，事业部制改造在美的正式启动。在此次组织变革中，何享健以产品为中心将美的划分成5个事业部，空调、风扇率先成立事业部，厨具、电机、压缩机各事业部相继成立。总公司将利润下放，各事业部以利润为中心，各事业部下属工厂以成本为中心，总部由此摆脱了平衡各部门利益纠缠，抽出身来，从新高度进行决策。

    这样，各事业部既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位，对销、研、产以及行政、人事等管理负有统一领导的职能，拥有独立产品和市场，独立经营、独立核算。原来像“生产经营部”这种计划经济痕迹明显的机构逐渐消失，各事业部以市场为导向，在销售部门设立了具有市场、计划、服务、财务、经营管理5大功能模块的组织架构。

    经过事业部制改造，美的集团成为投资、监控和服务中心，形成了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的内部授权模式，促进了企业经营的高速增长，而职业经理人也逐步成为主导企业经营的中坚力量。

    在效益上，事业部制改造取得了立竿见影的成就。改革第一年的1997年，美的就实现了销售收入29亿元，扭转了上一年度业绩下滑的势头；1998年，美的实现销售收入50亿元，空调产销增长80%，风扇销量居全球之首，电饭煲成为行业冠军，电机、小家电产品名列前茅；1999年，美的销售收入为80亿元；2000年突破百亿大关，达到105亿元。从30亿到100亿的跨越，美的只用了4年的时间。

    对于美的以化整为零的方式打破企业成长瓶颈的成功方式，