管理学中有一个著名的定律：木通定律。这个定律告诉我们：盛水的木桶是由许多块木板箍成的，盛水量也是由这些木板共同决定的。若其中一块木板很短，则此木桶的盛水量就被短板所限制，这块短板就成了这个木桶盛水量的“限制因素”。若要使此木桶盛水量增加，只有换掉短板或将短板加长。

    这个理论给企业家很多启示：只有构成木桶的所有木板都同样高，木桶才能盛满水；比最低的木板高出的部分是没有意义的，高出越多，浪费越大；要想提高木桶的容量，应该设法加高最短的木板的高度，这是最有效也是最直接的途径。

    木桶定律启发企业家，决定一个企业成败的核心因素往往不是它的优势，而是它的劣势。抓住劣势，找到解决问题的关键因素，这反映了一种独特的思维模式，这种思维模式就是短板思维。

    很多管理者一听到短板理论就厌烦，他们认为这种理论已经过时了，已经不具有实践意义了，他们认为管理者更多的要重视优势，而不是重视劣势。其实这种观点，仅仅是断章取义，不但没有深刻领悟短板理论，而且也没有理解优势理论。

    众所周知，任何理论的价值和意义都是相对的，思维也是如此。我们不能强求一个理论包打天下，解决一切问题，所以要理解一种理论和思维，理性的做法就是明确这种理论和思维的前提。

    优势理论告诉我们，一个人只有发挥自己的优势，才能取得业绩。著名管理大师彼得·德鲁克认为，在我们的社会中，多数人并不了解自己的优势，人们只能凭借自己的优势来获得绩效，而不能把绩效建立在自己的劣势上，更不用说通过做自己根本无法胜任的事来取得绩效。对于我们个人而言，发挥优势，才能实现我们的价值，那么对于企业而言，是不是拥有优势就可以万事大吉了呢？

    其实问题的关键就在这里，企业是一个整体，企业中的任何成员都必须依靠自己的优势来实现价值，但是作为整体的企业却必须弥补它的劣势，因为企业的经营活动是一个系统，这个系统的任何一个要素出了问题，企业的优势就无法发挥。试想一下，如果微软只重视市场研发，而忽视营销，那它的优势越大，浪费就越大。中关村每年有上千家企业破产，难道他们都没有优势吗？有，但是他们的劣势最终使他们走向倒闭。所以，所谓优势理论，更适合于个人，对企业而言，优势只代表核心竞争力，这种竞争力是企业发展的必要条件，但不是充分条件。作为企业，它是一个系统、一个整体，任何缺陷都会给它带来灾难性的后果。作为企业家，不要总是津津乐道于优胜理论，而要从整体上重视短板，要用有某方面优势的人去弥补企业发展中的劣势。

    任何一个组织都有它的弱点，正是它的弱点导致它崩溃，很难想象它的优点会促使其走向没落。所谓企业的核心竞争力，只有企业系统中的核心竞争力，而没有离开企业整体的核心竞争力。那些企业发展中的短板是组织中一个有用的部分，你不能把它当成烂苹果扔掉，否则你会一点水也装不了！

    所以，对于任何企业而言，保证企业的核心竞争力和优势的最好的办法就是杜绝劣势的存在，解决企业发展的短板问题，企业家必须具备一种整体的思维能力。这种从全局出发的短板思维，其核心意义就在于全面平衡，使企业在关注优势的同时充满危机意识，从而避免在短板上栽跟头。

    微软在发展初期，尽管在技术上处于领先地位，但其人力资源配备却是劣势。面对这种局势，微软大量选拔和聘任优秀人才，从而提高了企业竞争力。

    可口可乐是世界第一饮料，但是伍德鲁夫掌控可口可乐公司时，曾坦言，可口可乐在技术上没有优势，不就是碳酸、糖浆和水吗？所以必须靠宣传和广告来占领市场。正是因为他准确地把握了可