平台的打造一旦启动，就再也没有一句话可以概括这个过程了。我们在华为平台的打造过程中，再也看不到《华为基本法》这样听起来有力度、说起来条条是道的事物，也没有同等吸引眼球和轰动效果的东西。平台的打造就深度和广度而言，是没有边界和可以穷尽的时候的，它是由无尽的细节和微观环境组成的。也因此，我有时候会情不自禁地把平台叫做平台性。

    打造平台是一个漫长、细致的过程，对它的再叙述几乎是不可能的。除非你决心创业或在你自己的企业里下决心变革，你才能在实践中体会打造平台的酸甜苦辣。唯一可以聊以自慰的是，华为的任正非因为打造平台做得好，所以取得了平常企业难以取得的成功。我们说任正非打造平台，其实往往只是在说他打造平台的难度。我们看到他一次次地敲打，也看到他一步步地否定。我们甚至拿不出一个一打即可以造好的平台，没有这么纯粹、完好无缺的一个平台可用来举例。无论怎么写、写多长，都不足以把打造平台写清楚，它只跟打造者即企业的领导者有关—最好他以市场为自己的领地，最好他是理想型企业家，有客观性智慧，并且是企业的坐标，否则他真有可能难以胜任这一耗时费力的任务。

    然而，打造平台毕竟是建设性的。在这一过程中，除了进行否定性的工作外，任正非的主要精力还是在企业的各个方面进行了“平台性”革命：他几乎把各个方面的事物都往“平台性”这个方向打造，如秘书系统、人力资源、C&C08程控交换机平台、IPD、供应链……在不同的平台之间有相关性，互相穿插渗透，编织出一个绵密的网络状。平台性在华为是无孔不入、无所不在的，这也是华为这个大平台的复杂性之源、丰富性之所在，以至于华为这个大平台，具有了一种地理性，华为的一切，都具有这种地理性的地貌性。对于这一点我觉得说任正非是在华为“偷偷地”发起了一场平台性革命，一点儿也不过分。

    之所以是“偷偷地”，是因为这项工作一点儿都不轰轰烈烈，倒像是日复一日的日常工作。那么它的革命性体现在何处？体现在任正非的打造把打造者（即他自己）和被打造的对象（即华为公司和华为的员工）打造得水乳交融、浑然一体。以至于任正非不像是一位企业家，而只是华为的首席执行官、华为人的老板或一个最不像华为人的华为人；华为人也不像是在一般职场摸爬滚打的人，而只是华为公司的人、一看就知是华为人的华为人；华为也不像是一家一般的高科技企业，而只是任正非自由发挥的场所和工具。这三者是一体的、互为前提的。对这种情形，我们不知道应该怎么去表述、去命名，只好说华为具有一种地理型，就像到了桂林，山不是一般的山，一看就知道是桂林的山，水不是一般的水，而是漓江的水—这种现象，是任正非打造平台高超境界的结果。

    任正非经常说，华为不输出革命。我倒想问，如何去输出呢？脱离了华为这个组织、脱离了华为人，即使输出了，也像是“对牛弹琴”。即使别人听了，很感动、很佩服，也很难产生实际作用。同样的道理，我们这些离开华为的人，一般也很少说到华为，更少用在华为积累的经验和方式去应对各自碰到的事务，因为基本是“牛头不对马嘴”。

    有那么几年，华为的状况是非常理想的，可以说那个时期的华为简直是理想型的一个缩影。不少老员工十分怀念那样的华为。那个时期，任正非自己似乎也是踌躇满志、意气风发的：“经历初期的快速扩张，使一代优秀的员工得以成长，成为骨干，为公司稳定下来后的正规管理积累了经验与管理力量。他们经历了艰苦的奋斗，具有了良好的心理素质，使公司避免了沉淀。只要持之以恒地坚持按岗位目标责任的标准使用干部，华为的红旗是一定可以持续飘扬下去的。华为的内部凝聚力是抵御外界风暴的