盾牌。只要长期坚持剖析自己、寻找自己的不足与弱点，不断地改良，避免重大决策的独断专行，实行委员会制的高层民主决策，华为的星星之火一定可以燃烧成熊熊大火。10年之内，通信产业及网络技术一定会有一场革命，这已经被华为的高层领导认识到了。在这场革命到来的时候，华为即使抓不住牛的缰绳，也要抓住牛的尾巴。只有这样才能成为国际大公司。”

    这个最理想的华为，我个人认为是存在于1996~1999年的，或者说是《华为基本法》起草至互联网泡沫破灭之前的那段时间的。那时，华为已经脱离创业初期的“草莽气”，组织的建设如火如荼，而官僚习气还没有冒头。

    如果对这个时期的华为（或称理想时期）和冬天时期（2001~2006年）的华为进行分析、对比研究，有可能会提炼出中国企业管理最有价值的案例，产生富有启发意义的管理思想和企业经营方式。

    任正非对自己的才能倒是自视很高，但是他最终之所以没有仅仅成为“一名养猪能手”，或街边的“一名能工巧匠”，在于他的组织天赋或打造平台的能力。任正非通过打造华为公司，开辟了另一个“地理空间”，一个与他自己相适应也完全驾驭得住的环境，使得他的一切得以展现、实现。离开了深圳，离开了当代中国，离开了华为，他很可能“一无是处”、“毫无作为”。至少是在他创业10年之后，任正非和华为成为一体，任正非的就是华为的，华为的就是任正非的。所以我们不能单纯地说，任正非给华为带来了什么，任正非不是施舍型的，他是以自己为模型来打造华为的，华为是他的镜像。当然我们也不能单纯地说，任正非给员工配股是他的大公自私，华为没有政府或机构股份是他的明智，这些是他的经营逻辑的一部分，否则华为也不会是现在的这个华为。我们也不能说华为员工的努力和奉献让任正非如何如何，华为人不是“劳役型”的……应该说，华为文化是地理型的，就像桃花源一样。

    桃花源的特征我们是知道的：就是一群与时代不尽相合的人在一个封闭的环境里，美滋滋地生活。有时候，华为人给我们的印象正是如此：拿着高薪，在漂亮的写字楼里上班，整天坐着飞机满世界地飞过来飞过去，内部没有什么争斗、内耗，生老病死的事情虽偶有发生却毕竟还不多见。华为的确是个桃花源。不过，与诗人构想的桃花源完全封闭不同的是，华为的员工需要从外面引入，不管是应届毕业生还是有工作经验的人，总之华为要从外面引进人员，而且，他们是可以自由地出去的。

    这意味着，桃花源里的人要不断迎来原来曾经不属于桃花源的人。因此问题就立即产生了，华为人的原汁原味是否会发生变化？进入了桃花源又出去的武陵人会不会再溜出去之后给太守打报告，报告华为的一切军情机密？事实上，这正是华为公司和任正非面临的两个重要问题，一个可以称之为新员工问题，另一个可以描述为华为的天机是否会泄露的问题。

    对第一个问题，有人说新员工不是员工吗，为何要专门指出来？的确需要专门指出来，华为的新员工是一个现象，或者说已经构成了一个现象。当华为的“奋斗者协议”出来后，我开玩笑地对华为人说，看来任老板是在怀念我们这些老员工了，那时我们从来没有自愿打过报告要当奋斗者，可是我们加起班来，从来没有二话。在2000年之前，我们大部分的周六、周日，都奉献给了公司，别的时候要加班、做事，也是随叫随到。那时我们一点儿也没有意识到有奋斗者和劳动者之分，也从来没有想过领加班费，也没有任何抱怨。我有几个同事则更厉害，连续多年没有休过几天带薪假，积攒的休假可以按月、季计。相比现在的华为人，我们那时太好“用”了，任老板能不怀念吗！

    其实一直以来，任正非都在与新员