在骂够之后才补充的那句带点鼓励的话。这是毁灭性的批评，而不是建设性的批评。我们每一个人都有脆弱的自尊心，都希望受到表扬而不希望受到批评。

    作为领导，批评下属能使其虚心地反省，但方法不当则往往适得其反。在实际的管理中，必须采取高明的批评方法。批评要有针对性，不能无缘无故地批评下属，更不能把自己的不悦转嫁给下属。同时领导必须选择对方心情冷静的时候进行批评，最好不让第三者在场。需要强调的是，你不能经常批评，要通过鼓励，启发对方改过从善。

    批评是一种管理艺术，要想通过批评使被批评的人改过，往往需要开动脑筋。简单粗暴只会增加部属的嫉恨，对改善工作无济于事。人是感情的动物，随意批评很容易伤害他人的自尊心，引起各种不满情绪，难免会造成反作用或阳奉阴违的情形。

    下属之间在工作中难免会出现冲突，因此领导需要有解决冲突的计策。正如“孙子兵法”所说，不战而屈人之兵是上上策。对于领导来说，将冲突控制在发生之前也是上上策。因为如果下属之间发生了矛盾，无论解决得如何好，都会在下属双方的心里烙下印记，这就像写错了字，再好的橡皮和再高明的涂改技术都会或多或少留下痕迹，不如最初不发生。因此，作为企业的领导，与其天天忙碌着解决下属之间的矛盾，提高解决矛盾的技巧，不如千方百计地提高防患于未然的本领，从根本上防止矛盾的发生。

    有一次，魏文王问名医扁鹊：“你们家兄弟三人，都精于医术，谁的医术最高呢？”扁鹊答到：“我大哥最好，二哥次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答：“我大哥治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；我二哥治病，是治病于病情初起时，一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只到本乡里。而我是治病于病情严重之时，一般人都看到我在经脉上穿针放血、在皮肤上敷药等大手术，所以人们都认为我的医术最高明。”

    从这个故事不难看出，下属之间的矛盾有利于领导的管理，但是不利于组织目标的实现。因为对待下属之间的矛盾，从管理学控制论的角度看，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，做到防患于未然。现实中许多领导因忙于各种事务，在对待下属之间矛盾时往往只是事后控制，结果矛盾越处理越多，越多越忙，越忙越乱，最后企业管理乱作一团，甚至根本无法正常运转。

    因此领导必须做好的是防火工作，而不是救火工作。

    领导要有豁达和宽容的胸襟，要对员工的错误比较宽容，不要太过苛刻，给员工过多的责难。同时，如果领导本人犯了错误，就应该有敢于认错的勇气。勇于认错不仅是一个领导者应有的素质，也是一种难得的品德。其实，许多大公司的领导都具备这样的优良品德。日本“企业经营之神”松下幸之助就是一个敢于认错的优秀领导。

    一次，一位下属因经验欠缺而使一笔货款难以收回，松下幸之助勃然大怒，在大会上狠狠地批评了这位下属。

    等到自己气消之后，他为自己的过激行为深感不安。因为那笔货款发放单上自己也签了字，下属只是没把好审核关而已，因此自己也应负一定的责任，确实不应该那么严厉地批评下属。

    他想通之后，马上打电话给那位下属，诚恳地道歉。恰巧那天下属乔迁新居，松下幸之助便登门祝贺，还亲自为下属搬家具，忙得满头大汗，令下属深受感动。

    然而，事情并未就此结束。一年后的这一天，这位下属又收到了松下幸之助的一张明信片，上面留下了一行亲笔字：让我们忘掉这可恶的一天吧，重新迎接新一天的到来。看了松下幸之助的亲笔信，该下属感动得热泪盈眶。从此