的业绩和其他方面的表现。

    当你的下属实现了自己的人生目标，应该给予他们以物质和精神奖励，哪怕他们从此以后不再为你的公司工作。

    土光敏夫就任东芝社长的时候，已是68岁的人了，但是他一点也没有老态龙钟的样子。为了了解实际情况，他遍访东芝设在日本各地的33家工厂和营业所，而巡视时间大都利用总公司上班的余暇。当然了，这主要是因为他在白天不可能有空闲的时间，但更主要的是，这是他一贯的工作作风，他很愿意和自己的员工们交谈，了解他们的酸甜苦辣，了解他们的人生理想和目标，而且他真的乐在其中。一次，土光敏夫来到川崎的东芝分厂，厂里的员工说：历任社长从未来过，如今土光敏夫社长一来，鼓舞了大家的士气。于是，工人的干劲大增。

    在东芝，土光敏夫提倡实行“长期经营计划”，广泛征求了来自上上下下各方面的意见。土光敏夫说：我一向奉行重担子主义，也就是说，人的工作情况必须在工作能力之上。比方说，这个人可以拿起100公斤的东西，那么实际上就应该交给他120公斤重的东西才成。如果不赋予重任，那是一种罪过。如果要做到尊重人，那么就应该给他重任，这样可以激发起他的创造能力。

    土光敏夫认为仅仅这样还是不够的。他指出，最高领导者还应有作为，即给员工提供一种良好的工作环境，让每个人发挥自己的所长。

    可以说，东芝公司的事业蒸蒸日上，与土光敏夫的用人政策以及人事安排，他对待普通员工所采用的激励政策是分不开的。

    俗语说得好：士为知己者死。身为领导，如果你了解了员工的本性，也就知道如何有效激励员工。如果你的目光够犀利，更具穿透性，就能够更快地走入他们的心底，驾驭他们、领导他们、开发他们。那么，员工什么时候干劲最大呢？

    1.意见被尊重的时候

    员工需要价值感和尊重感。当他们谈论自尊或尊严时，就是表达这种需要。在现代社会其他许多需要都容易满足，惟有价值感和尊重感非常难以满足。

    企业的发展不光是来自经济的财富，而且还来自人的力量，每个企业的管理任务则在于诱导和强化这种力量。现代工作指导方法是，使全体员工站在企业领导者的角度，充分发表自己的意见和看法，领导则审查这些意见和看法的可行性。这种群体爆发出的活力，也就造就了企业的凝聚力。

    美国的航空业在20世纪90年代中期处于动荡之中，只有屈指可数的几家航空公司能够始终保持着无懈可击的财务记录。德尔塔航空公司就是其中之一。这家公司在管理工作中不仅创造条件让员工发表意见，而且为了验证员工的意见花费了大量的时间和资金，导致一系列政策的重大变化。机械师伯理特的薪金少了38美元，公司没有付给他某一天修理发动机的加班费。他的上司对此无能为力。这个41岁的机械师向总经理力？加勒特抱怨说：“我们总碰到令人头痛的报酬问题，这已经使一大批的优秀人才对公司感到失望了。”三天以后，最高管理部门向伯理特先生作了道歉，并补发了工资。德尔塔公司并就此举一反三，改变了工资政策，对加班的机械师提高了加班费。充分尊重员工的意见，这种机制不仅调动了员工的工作积极性，也使该公司在同行业中脱颖而出。

    2.受到领导称赞的时候

    领导的赞扬可以满足员工的荣誉感和成就感，使其在精神上受到鼓励。

    常言道：“重赏之下必有勇夫。”这是低层次的激励员工的方法，物质激励具有很大的局限性，员工的很多优点和长处也不适合用物质奖励。

    相比之下，领导的赞扬不仅不需要冒多少风险，也不需要多少本钱或代价，就能很容易地满足员工的荣誉感和成就感。领