中，由于人们在思维能力和心理素质上存在着明显差异，因而对待批评的态度和认识错误的程度也会有所不同。例如，有的人一点即明，知错便改；有的人虚荣心强，不愿听逆耳忠言，领导者对这些人进行批评，就应该讲究点方式方法，不宜直接进行批评。而有的人思想基础好，性格开朗，乐于接受别人的批评，领导者对他们即使批评的言辞直露、激烈一些，他们也不会因此而耿耿于怀；还有的人执迷不悟，或对自己的过错矢口否认，搪塞掩饰，甚至转嫁他人，领导者对于这些人就最好进行有理有据的直接批评，促使他们尽早地认识和改正自己的错误。

    所谓渐进批评法，就是指领导者逐步地输出批评信息，有层次地进行批评的方法。具体来说，就是领导者在进行批评时，对下属的错误和缺点不是“和盘托出”，而是有目的、有重点地逐步提出，由浅入深，耐心引导，一个层次接着一个层次、一个问题接着一个问题地逐步解决。这样做可以使下属对批评逐步适应，逐步接受，不至于因心理负荷过重导致心理失衡而产生抵触情绪，或者因此而背上沉重的思想包袱，从此一蹶不振。

    愿意受表扬，不愿受批评，是人共有的一种心理状态。这一特点在那些反应敏捷，性格倔强、暴躁，逆反、否定心理强的人身上表现得更为突出，他们对待批评的态度往往是遇批“色变”，一谈就“蹦”、一批就“跳”，致使正常的批评教育难以进行下去。但是，领导者如果换一个角度，从平等的地位，以商讨的口吻去进行批评，他们则比较容易接受。

    由此可见，所谓商讨批评法，就是领导者以商讨问题的态度，把批评信息传递给下属的方法。具体来讲，就是领导者针对下属的心理特点，改变那种居高临下教训人的批评方法，以商讨问题的态度，平心静气地对下属的缺点和错误进行畅所欲言、以理服人式的批评教育。这样做有利于改变被批评者可能存在的对抗动机，提高批评意见的可接受性，使他们感到领导者的批评意见是充满诚意的，从而虚心地予以接受。

    所谓直接批评法，就是领导者通过直截了当的严肃批评，来促使下属认识错误、改正错误的方法。通常做法是：领导者对下属的问题和错误，不绕圈子，不旁敲侧击，而是直接进行开门见山、一针见血的批评，使他们在批评的直接冲击下尽早、尽快地认识和改正自己的错误与缺点。

    在直接批评法的运用中，领导者应注意区分对象和场合，不可滥加使用，尤其是对那些虚荣心强，心理承受能力弱的下属，更不能在公众场合下进行直接批评，否则不但不能奏效，还会产生相反的作用。

    批评作为一种具有压力性的社会评价，能够对人的心理造成一定的负荷。这种心理负荷的大与小，又和批评的直接程度、集中程度和批评措辞的激烈程度成正比，也即批评的方式越直接，批评的问题越多，批评的态度越严厉，给人造成的心理负荷就越重；反之，造成的心理负荷就越轻。然而，由于人在长期的客观环境中所形成的心理承受能力不尽相同，同样一种批评就会对心理承受能力不同的人形成不同的心理负荷。例如，同样是实事求是、直截了当的批评，那些胸怀坦荡、性格开朗的人就能够比较愉快地接受，而那些虚荣心强、心理承受能力弱的人就很难接受，并会因此而造成强大的心理压力。这就要求领导者要根据下属的心理特点，采取相应的批评方法。

    参照批评法，就是领导者针对下属的错误和缺点，借助他人发生过的、并为下属所知晓的经验教训，运用对比的方法衬托出批评的内容，促使下属在参照物的对比所产生的压力下自我反省，深刻认识和纠正自己的错误缺点。这种方法通常适用于阅历浅、盲目性大、自我觉悟和自我意识差、理智感弱、易受感化的下属。

    领导者在集体场合对人们进行公