其三容易助长人们不务实、图虚名的不良风气。因此，表扬务必恰当求实，领导者切忌随意拔高。

    心理学的研究表明，人的需要是多种多样的，人的个性也是多种多样的。同一种表扬方法，对不同的人所起的作用是不同的，有些人可能受到很大鼓舞，有些人可能会无动于衷。表扬所起作用的程度，取决于它是否满足了人们的心理需要，是否符合人的个性特征。这就决定了表扬要因人因时因地而异，方法要灵活多样，不能千篇一律。比如对先进者奖励一次旅游机会，这对于那些活泼好动的青年来说，会喜出望外，而对采购员来说，就起不了什么作用；对先进每人发500元奖金，这对家庭经济比较紧张的人会很高兴，而对生活富裕的下属便无所谓。这就告诉我们，表扬方法要灵活多样，最好选取对被表扬者价值量最大的方法进行表扬。同时，对不同的人，表扬方法还应注意到不同的思想性格特点。比如，领导者对年轻人的表扬，在语气上应稍带夸奖的意味，可以提出勉励性希望；领导者对德高望重的长者的表扬，在语气上应当带有尊重的意味；领导者对思维机敏的人，表扬可以抓住要点，三言两语，有时稍加暗示也能领会；领导者对疑虑心重的人表扬应当明显，把话说清楚，否则，他可能产生误解。

    表扬要适度，是指领导者表扬的人数、次数要恰当，表扬的标准要适中。首先，领导者表扬的人数要得当。表扬的人数可以直接影响其效果。实践告诉我们，领导者一次表扬的人数必须掌握在一定数量范围内，过多或过少都不利于鼓励先进，调动积极性。人数过少，容易使受表扬者产生离群感、孤立感，使其他人产生与己无关心理；相反，如果人数过多，也会由此产生“干好干坏一个样”的感觉，形成“你好我好大家好”的局面。这就失去了激励作用。其次，领导者表扬的标准要得当，不能过高或过低。领导者表扬的标准过高，容易使下属感到高不可攀，望而生畏，从而失去争取表扬的动力；表扬的标准过低，容易使下属感到唾手可得，易如反掌，同样会失去调动积极性的作用。确定标准，要由具体情况而定。再次，领导者在特定的时间内，表扬他人的次数要得当。事实表明，领导者在特定时间内表扬同一个人的次数越频繁，表扬的作用也就越低。怎样才算次数得当？这要依这个下属的进步快慢而定。他进步快，表现较突出，对其表扬的频率可以高一些；反之，则应低一些。

    俗话说：“金无足赤，人无完人。”任何人都是一分为二的，既有优点又有缺点。有的人优点突出，缺点也明显。领导者在表扬下属时，应当多看下属的长处、优点，不要求全，不能等到一个下属各方面都做得很好了，甚至达到“标兵”、“模范”的程度才给予表扬。这样做，会使大多数下属的成绩、优点和贡献得不到及时的肯定和尊重。特别是缺点较多，但愿意改正，并有所转变的下属，由于得不到及时的支持和帮助，不利于调动其积极性。因此，领导者表扬应当把着眼点放在下属的长处上，做到既“诚于嘉许”，又“宽于称道”。

    思想工作的任务不是专去挑人的缺点和毛病，把人治住，而是激励、带动人们前进，在发挥人们的长处中克服短处，通过引导人们奋斗把人变成英雄，这是领导者做人工作的着眼点。有些领导者极少表扬下属，这与他的着眼点不对有关系。他看人的着眼点是挑剔别人的毛病，好像只有找出下属的毛病，才能显示领导者对工作负责任。领导者从这个角度看人，当然会使他感到下属不顺眼，自然就谈不上积极表扬。领导者应当转变看人的角度，多看下属的长处，这样才能表扬到位。

    表扬下属，不仅要符合表扬的基本要求，而且需要领导者掌握具体的表扬方法。只有表扬方法运用得当，才会起到事半功倍的效果。领导者表扬的方法不当，就可能起到消极作用。表扬的方