全局性的、重要的、关键的、意外的问题必须亲自处理，对那些局部的、次要的、一般的、正常的工作，则尽可能地让下属去处理。如果领导者做工作不讲科学，一味蛮干，虽然忙忙碌碌，到头来却很可能“拣了芝麻，丢了西瓜”。古今中外领导者在集权和分权问题的处理上，留下了许多经验和教训。

    西汉丞相陈平，有一次皇帝问他：“全国一年判决多少案件，收多少钱粮？”他回答：“这些事，可问主管部门。丞相只主管群臣，不管这些事。”

    日本松下电器公司在集中统一领导下的分权管理，曾被美国人誉为“东洋魔术”。松下电器公司从1932年起实行“产品分类事业部体制”，以后又不断完善这种体制。在这种体制下，各事业部有极大的经营管理自主权，在规定资金使用范围和获得利润额的条件下，对所管产品的开发和人、财、物与产、供、销有权自主经营，全面管理。总公司不干涉事业部部长的正常工作，这样就大大激发了事业部的积极性。当松下电器公司开始制造电热锅时，东芝公司的电热锅早已独占鳌头，雄踞市场。此时，按常规的办法，就会利用别的产品的利润来补偿电热锅的生产，以促进它的发展。可是，松下电器公司却与众不同地把它从原来的电热器事业部中分离出来，成立了一个独立的事业部，使得电热锅事业部不得不绞尽脑汁，苦心经营，以图生存和发展，这样分的结果，终于使松下电器公司的电热锅占有了50%的市场份额。

    诸葛亮被后世誉为智慧和聪明的化身，但他的致命弱点便是“政事无巨细，咸决于亮”。他为了报答刘备的知遇之恩，完成先帝的托孤之重，“寝不安席，食不甘味”，“夙夜忧叹”，终于积劳成疾，只活了54岁就谢世了。连他的对手司马懿也曾预料到“食少事烦，岂能长久？”。后人在推崇他“鞠躬尽瘁，死而后已”的忘我精神和运筹帷幄的超人才华之余，又对他事必躬亲的作风不胜惋惜。把大小事情都自己包揽起来，日夜拼命干的领导者，一方面自己忙得团团转，甚至像诸葛亮那样累死，而另一方面，下属被夺去了应有的权力，其积极性大受挫伤。《韩非子》中“乐池用门客”的故事就是一例。中山国相国乐池，奉命带领百驾车出使赵国，为了管好队伍，他便在门客中选出一个能干的人带队。走到半路，车队不听指挥乱了行列，乐池责难那个门客说：“我认为你是有才能的人，所以叫你来领队，为什么弄得半路上就乱了阵脚？”那门客回答：“你不懂管理技术，要管好队伍，就要有职有权，能根据各人的表现对他实行必要的奖惩。我现在是下等门客，你没有授给我这方面的职权，出现失误为什么要怪我呢？”

    所以，领导者要腾出精力、时间抓大事、想全局，就必须使用分权术，要想调动下属的积极性，就必须坚决授权。授权，用一句通俗易懂的话来说，就是领导者将应属于下属的权力授给下属，对领导者来说，授权是应该掌握的一项基本的领导技能。

    授权是一种重要的用人艺术，是分层管理的需要，是成就事业的必要手段。大胆授权对领导者来说，既是必要的，也是有利的，它可以使领导者从琐碎的日常事务中解脱出来，专心处理全局性的重大问题。可以提高下属的工作积极性，增强责任心，发挥其特长，提高工作效率。凡是高明的领导者，无不精于授权。刘伯承同志历来强调各级干部要“执事者各执其事”，他最反对两种做法：一是领导者“包打包唱”，不注意发挥下级和群众的积极性。二是工作“踢皮球”，自己不动手，专叫别人干。他在主持军事学院工作时，就提出了“集体领导，分工负责”，“共同学习政治，各自钻研业务”，“机关横宽纵短，单刀直入基层”三个口号。美国前总统里根也非常精于授权之道。他曾对美国《幸福》杂志记者说：“让那些你能够物色到的最出色的人在你身