1992年，旺旺集团正式拓展中国市场，为了提前打响品牌知名度，旺旺反向思维，采取了“未投产，先营销”的经营战略。在投产前半年，公司投入1000多万元人民币在大陆进行广告宣传活动，首开内地食品行业大规模广告的先河，引起轰动。

    旺旺在湖南的第一家厂建厂之后，蔡衍明去郑州参加烟酒会。烟酒会现场让蔡衍明很满意，因为当场就有300货柜的米果签售，而且协议上都是款到发货。由于湖南的厂子刚刚建成并没有投产，于是，旺旺台湾工厂24小时加紧制作，把米果从台湾运抵大陆，没想到交货的时候对方却要求卖完之后付款。

    早期宜兰食品厂的经验使得蔡衍明不会降价求售，“那我工厂就不要干了”。他选择的是在长沙、上海自己开门市卖，“还是卖不了那么多啊，后来就送给小孩子吃了。”他们把这些食品分送到长沙市及附近各地的中小学校。旺旺食品鲜美的味道、漂亮的包装立即受到孩子们的喜爱和家长们的青睐，“旺旺”名号不胫而走，以致引起了轰动效应。

    后来，面对大陆经销商一贯卖完之后付款的作风，蔡衍明一直坚持自己的原则：“款到发货。”让经销商做到这一点很不容易，蔡衍明的做法是：“我到一个地方，先打广告，谁先给我钱，我就先给谁卖。那个时候很少人打广告，广告一打，钱就来，接着就是排队拿货了。”

    短短一年，旺旺系列产品在三湘大地妇孺皆知，由于产品在广大消费者心中已经提前留下好感，市场处于等待产品上市的饥饿状态，于是在旺旺投产当年，便创下了产值亿元人民币的佳绩。

    湖南市场取得初步成功后，旺旺开始以湖南为依托向全国发展，先后在南京、上海、杭州、北京、沈阳、成都、广州等地设立了30多家工厂。在旺旺的市场分布图上可以清晰地看到，除了福建、江西、海南和吉林外，旺旺的旗子已经插遍了全中国。

    2001年下半年，旺旺集团将运营总部由台北迁往上海，显示出旺旺要进一步做强做大中国市场的雄心。

    在国际舞台上，旺旺也表现不俗，结合国际知名食品集团的资金和技术，旺旺将产品推销到马来西亚、新加坡、泰国、韩国、日本及欧美各国，逐步实现多元化、国际化的“世界米龙”跨国企业的宏伟目标。

    随着中国买方市场的出现，企业之间的竞争也步入“战国时代”，面对愈演愈烈的营销战，企业是拼力争夺已有的市场还是去寻找消费者尚未得到满足的潜在需求，或创造一种新的需求呢？有人把它形象地比喻为是去抢现有的“蛋糕”还是另做一块新的“蛋糕”。

    当然，市场创新不是去抢现有的“蛋糕”，而是去做新的“蛋糕”。有的企业面对强大的竞争压力，采用“让利不让市”的低价位策略苦苦支撑已有的市场，结果往往得不偿失。高明的企业则把视野投向新的市场。

    以洗衣机为例，城市洗衣机市场饱和了，海尔就拓展农村洗衣机市场，当海尔总裁获知四川等地农民用洗衣机洗地瓜、土豆时，立马组织企业开发出能洗地瓜、土豆的洗衣机，备受当地消费者的青睐。

    创新应该从观念入手，进入21世纪，企业家必须转变传统的销售观念，树立正确的营销观念：

    一是亲情营销观念。20世纪的市场营销观念强调的核心是顾客至高无上，把顾客当“上帝”。其实，世界上本没有什么“上帝”，而且上帝高高在上使人无法适从。亲情营销观念强调把顾客当“朋友”或“亲人”而不是“上帝”，通过建立一种新型的亲情（鱼水）关系，把企业与顾客之间的距离最大限度地缩短。试想，当顾客成为企业的“朋友”时，还不会向企业的产品“投资”吗？这就叫以企业的“感情投资”换取顾客的“货币投资”。

    二是全球营