一份家业，实在不容易。把财富延续下去，是每个商人的夙愿。如何做到这一点呢？那就是让接班人得到历练。有了人才，就有了一切。

    对于接班人的问题，现在管理学家们普遍推崇IBM的“长板凳计划”，企业界艳羡GE的“新人”计划。但是，别忘了，让IBM这头大象跳舞的郭士纳与“长板凳计划”毫不相关，在成为IBM掌门人前，郭士纳甚至不是IT人士。而GE历时7年挑选韦尔奇，韦尔奇又历时7年挑选出接班人伊梅尔特，说明选择接班人并不容易。对于只有二十多年“公司史”的多数中国企业来说更是一个严峻的挑战。

    目前中国的大多数民企正在经历掌门人换届，也确实碰到了不小的难题。李嘉诚把大权交给了长子李泽钜，但仍在不停指导；柳传志把联想拆分，交给杨元庆和郭为分管；倪润峰两选接班人都不合适，自己不得已复出；宗庆后的接班人也是一团谜。

    中国的企业家应该慎重地选择接班人，不能沿袭中国“富不过三代”的传统。针对目前我国企业的状况，选接班人有两种基本途径，那就是自己培养与外部引进。

    内生还是引进，主要考虑三大类因素：一是外部环境、市场状况、技术发展、竞争态势；二是考虑企业现实发展情况，如战略制订与实施、发展阶段与方向、管理体制与机制；三是内生接班人与引进接班人比较。

    无论是内生还是引进，有一点是相同的是，企业必须做好内部培养接班人的计划和工作，储备内部接班人。这将对企业的发展产生巨大而深远的影响。如果说是致命的，那也丝毫不过分。

    法国潮州会馆名誉会长陈顺源说：“作为长辈，有责任去引导青年创业成功，让他们继承父辈的理想和财富。”为此，要让子女或者公司骨干在基层得到历练，在考察、培养中完成接班人的选拔工作。一旦被考察者具备了卓越的组织管理才能和深谋善断的企业家气魄，就要放心地把财政大权交出去，完成财富的代际传递。松语文学Www.16sy.coM免费小说阅读