施振荣常说：“宏基能够快速成长，从有形资产来看，是靠员工投资筹集大多数资金（前七年百分之百由同仁投资，1988年股票上市时尚高过七成）；从无形资产来看，是同仁的高度向心力。而紧密结合公司与同仁的力量，就是企业文化。”

    企业文化是一群人共同的价值观。它的产生，除了要有相同的目的、理想之外，对做事的原则和方式也必须认同。它绝不是口号，而是日常的实际行动，但它需要口号作为沟通工具，因为有效的沟通有助于共识的达成。一般而言，人数愈少，愈容易凝聚共识；反之，人数愈多，就愈不容易达成。

    宏基今日的企业文化是从草创期11个员工的小规模开始营造的。有些情景，至今仍历历在目。44岁的刘子龙现在是宏基国际电脑公司的经理，他回忆道：在创立宏基的第二年，他去应聘工程师职位，当时施振荣就曾坦诚相告：“宏基薪水不高，但微处理器一定有前途；宏基能不能活下去，我也没有把握，但我相信只要你努力，即使宏基倒闭，到处都会要你。”

    刘子龙说：“这就是施振荣的风格，他总是很坦诚地把真实情况告诉你，即使对公司的合作伙伴也是一样。”与施振荣一起创立公司的副总裁黄少华说：“施振荣从不会强迫你做任何事，除非你同意或愿意去做。”

    当时，大学毕业的同仁进宏基工作，月薪才不过5000元新台币，在同业间是相当低的，但这些年轻人并没有因此退却，每当提起微处理器时，他们总是兴致勃勃、眼睛发亮。那时，宏基是极少数从事这个先进行业的公司。

    这是宏基“姜太公钓鱼”的用人哲学。过多的承诺，往往造成员工错误的期待，而只要宏基训练的员工符合未来社会发展所需，一定能吸引有抱负的人才到宏基来“自讨苦吃”。宏基企业文化所以能够落实，就是因为在发展过程中，交卷的成果往往比最初的承诺更多，员工才能一直维持高度的士气与向心力。

    大多数人的心里都有许多梦想，但往往在发现实现愿望非常困难时轻易地放弃了。而宏基的企业文化，就是要积极地让员工充分表达实现愿望的企图心。

    宏基的企业文化，几乎都和中国的传统文化息息相关。例如：因为对“宁为鸡首，不为牛后”创业精神的认同，宏基喊出“小老板的成就”，以员工入股制度让同仁分享当老板的成就感；由于深感过去师傅授技“留一手”的问题，宏基深植“不留一手的师傅”观念，希望主管都能尽心培养部属、传承知识。再如“接力式马拉松”，则为了矫正过去台湾企业短视近利的积习，期许同仁在岗位上全力冲刺，交棒时圆满完成任务，使公司永续经营。

    早期，宏基的企业文化缘自创办人的共同信念，虽已在员工间形成共识，但比较没有体系。在宏基成立的第10年，他们归纳出4点——人性本善、平实务本、贡献智慧、顾客为尊。

    从创立的第一天起，“人性本善”就一直是宏基最重要的企业文化。施振荣认为：当同仁被尊重、被授权的时候，就会将潜力发挥出来。

    团队和一般群体不同，它是一个有机整体，团队成员除了具有独立完成工作的能力之外，同时具有与他人合作共同完成工作的能力。团队的绩效源于团队成员个人的贡献，同时永远大于团队成员个人贡献的总和。而群体中成员没有协同工作的要求，群体的绩效是群体成员个人绩效的总和。

    以团队为基础的工作方式可以提高成员的职业道德水平，团队力量的发挥是组织赢得竞争的必要条件，团队精神不等同于集体主义。团队精神可以使组织保持活力、焕发青春，积极进取。

    团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就，核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统