张忠谋一直致力建立台湾集成电路公司的企业文化。1996年上半年，他花了很长时间，把从事企业管理40年的心得，写成10条经营理念，例如：诚信、以客户为伙伴、专注本业、建立开放型管理环境等。

    “企业文化一如民族文化，”他说，“德国、日本为什么能迅速复兴，就是有坚强的民族文化，企业没有文化就等于没有灵魂。”

    走进台湾集成电路公司，可以看见这10条经营理念悬在墙上，印在文件上，连餐厅的电子看板都打上去了。公司副总经理林坤禧说：“企业文化要落实，员工的升迁、考核都要以此为标准。”

    全球领导学权威史蒂夫·柯维说：“在建立期，领导人是文化的塑造者，要将价值、信仰、基本原则内化成组织行为。”

    最先确立的是诚信。台湾集成电路公司对供应商绝不收回扣，供应商来找张忠谋推荐产品，虽然他会交给采购部门，但同时会指示列入考虑，不必特别处理。“他们找我和不找我都一样，”他说，“完全以品质和价格决定。”

    他们的会计处理也是用最严格的准则，张忠谋认为账面好看只是短期的，对长期竞争力有损。“他选择做企业家，不做生意人。”公司副总经理黄彦群说。

    诚信不只对外，对自己同事也要有诚信，答应同事要完成的事，就应该完成。张忠谋认为：“没有诚信，所有秩序都会瓦解。”

    对客户，他们注重承诺，同行企业说3个星期交货是指平均3个星期交货，但在台湾集成电路公司“是指3个星期一定交货”。

    一旦企业文化扎根，就能免除很多争议，也节省时间（管理成本）。例如：台湾集成电路公司经营理念中，有一条是坚持代工本业、自己不做产品，以避免和客户利益冲突。因此面对做产品可能比做代工利润还好时，管理阶层不必讨论就已有共识，不会涉足产品制造。

    美国管理学家皮特（TomPeters）就曾指出：“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物质激励不一定能起作用，真正的激励要与企业文化相协调。

    管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标。

    有这样一个真实的故事。二战时期德国投降后，设于柏林的英特来公司的厂房被炸得只剩下残垣断壁，一片荒凉。战后余生的公司总经理走到一片瓦砾前，精神绝望，眼噙泪水，工厂毁了，人没有了，一切都完了。

    可是奇迹出现了，连续几天，公司职员陆续来到工厂废址前，在战争中幸存下来的几乎全部来了。他们围着总经理说：“我们人回来了，一切东西也会回来的，我们开始干吧！”不到五年，英特来公司便恢复到战前水平，十年后便成了实力雄厚的跨国公司。这便是企业文化的力量。

    从某种意义上说，文化是最重要的，是高于一切的。人有所思才有所动，企业同样是先有文化理念才有行为。业务做大以后，张忠谋注重企业文化的塑造，恰恰体现了他高瞻远瞩的一面。

    “人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣。”一个没有文化的企业是没有头脑和灵魂的企业，这样的企业也就从根本上失去了发展的目标性、方向性和战略性，也失去了立足于现代市场竞争的前瞻性、能动性和适应性。分析国内外先进企业成功的因素，突出企业的文化管理，充分发挥人才优势，调动人的积极性，具有完整的文化体系和深厚的文化底蕴，是一个重要的保证条件。

    张忠谋对台积电企业文化的用心并非空穴来风，而是基于现实竞争的考