今天，“台塑集团”已经发展成为台湾企业的王中之王，对此王永庆功不可没。这家1954年创办、1957年建成投产的公司，为何能在别人不看好的情况下生存下来，并一步步发展壮大？王永庆又有哪些秘而不宣的经营秘笈呢？

    对此，王永庆有过一段中肯的论述：“如果台湾不是幅员如此狭窄，发展经济深为缺乏资源所苦，台塑企业可以不必这样辛苦地致力于谋求合理化经营就能求得生存及发展的话，我们是否能做到今天的PVC塑胶粉粒及其他二次加工均达世界第一，不能不说是一个疑问。”

    显然，环境的现实压力，是这家台湾企业谋取生存和发展之道的直接动力。面对残酷的竞争环境，王永庆和他的团队不得不最大程度上优化资源配置，并从管理上要效益。

    当年，随着台塑的企业规模越来越大，生产PVC塑胶粉粒的原料来源成为越来越严峻的问题。台塑在美国有14家大工厂，但台塑与拥有尖端科技和电脑的美国对手竞争，压力之大可想而知。他们必须开辟更多的原料基地，企业才会有生命力。

    在台塑，主管人员最怕的是“午餐汇报”。王永庆每天中午都在公司里吃一盒便饭。用餐后，便在会议室里召见各事业单位的主管，先听他们的报告，然后会提出很多犀利而又细微的问题。主管人员为应付这个“午餐汇报”，每周工作时间不少于70小时，他们必须对自己所管辖部门的大事小事了然于胸，对出现的问题作真正的分析研究才能够过关。

    当然，最辛苦的还是王永庆。通常，他每周的工作时间则在100小时以上，整个庞大的企业都在其掌握之中。为了保持旺盛的精力和体力，他每天坚持锻炼，年逾古稀身体状况仍然很好。

    随着企业规模的扩大，人多事杂，单靠一个人来管理是不行的，必须依靠组织的力量来发展。于是，台塑在1968年成立了专业管理机构，具体包括总经理室及采购部、财政部、营建部、法律事务室、秘书室、电脑处。其中，总经理室下设营业、生产、财务、人事、资材、工程、经营分析、电脑等8个组。

    在这个组织管理系统内，只要从顶端施加一种压力，自上而下的各个层次都会产生压迫感，大家就有了行动力。这体现了王永庆的良苦用心。

    从1982年开始，台塑适应信息技术发展的趋势，全面实施了电脑化作业，大大提高了管理效率和经济效益。可以看出，在压力管理的道路上，王永庆一刻都没有放弃持续改进的努力。

    事实的确如此。台塑企业能发展至年营业额逾千亿元的规模，可以说就是在这种压力逼迫下，一步一步艰苦走出来的。“台塑企业如果在当初不存在产品滞销、台湾没有市场的问题，便不会想出扩大生产，开辟国际市场；没有台湾塑胶粉粒资源匮乏，也就不会在美国购下14家PVC塑胶粉粒工厂之举。”

    正是把“压力管理”融入到企业经营、发展过程中，人为地给台塑制造生存压力，并让台塑的所有从业人员有压迫感，才有了后来的辉煌成绩。

    总结成功经验时，王永庆认为最有效同时也最有意义的做法，是选择“永远追求更大贡献”作为企业的目标。他说：“我不但与别人竞争，对自己也是严之又严。”

    “压力管理”这一经营理念的提出，是王永庆多年管理实践经验的总结和感悟。他说：“研究经济发展的人都知道，为什么工业革命和经济先进国家会发源于温带国家，主要是由于这些国家气候条件较差，生活条件较难，不得不求取一条生路，这就是压力条件之一。日本工业发展得很好，也是在地瘠民困之下产生的，这也是压力所促成的；今日台湾工业的发展，也可说是在‘退此一步即无死所’的压力条件下产生的。”

    所以，企业要研究和分析市