下属员工；还有，以动物为主人公的故事很难跟听故事的人建立起联系，不容易拉近距离，总觉得人跟动物是有区别的，它们的感受难以认同。”

    “那么徐老师，你建议我们要跟下属员工讲什么故事呢？”那名干部继续问道。

    “领导力专家在这方面做过大量的研究，他们认为应该要讲以人为主角的正确故事，而且这些主角应该是‘我’和‘我们’。他们建议在公司里多讲以下四种故事。”

    第一，“我是谁”的故事。我们通过这种故事，不仅仅用来认识自己，还用来领导他人。领导者通过找到与下属员工的共同点，可以用“我跟你一样”的故事来跟追随者建立联系；当员工工作上出现失误的时候，用“我也犯过这种错误”的故事告诉他：你是怎样犯这种错误的，又是怎么改正的，这既是一个联系性的故事，也是一个教育的故事。作为下属，听到这种感同身受的故事，他更愿意接受故事中的教育成分；跟下属员工讲“我为什么会这么想”这种故事，可以在价值观的形成c体现c确认三种阶段中形成正确的价值观；

    第二，“我们是谁”的故事。从“我是谁”到“我们是谁”是一个观念上的转变，前者可能讲“我有多么的了不起”的内容，但这种故事尽管有激励作用，却很难跟员工建立起联系，而且也很难包含公司所提倡的核心价值观；而讲“我们是谁”的故事，很容易用来推动公司价值观的建设，因为这种故事会流传很广，会在员工当中广泛传播，形成公司企业文化的核心。这些故事简单c容易学会，通过这种方式可以把员工日常工作中的知识储存下来，传播给其他员工。比如说，故事中的那些正面形象的员工很容易起到榜样示范c激励员工的作用。讲“我们是谁”的故事，是成本最低c效果最好的培训手段；

    第三，讲“我们的方向是什么”的故事，向大家呈现一个美好的未来c明确未来的方向。领导者的一个重要的任务是定义组织的愿景和使命，而最容易让下属员工接受的方式就是把愿景和使命变成一个个生动有趣的故事，向大家讲述“我们的方向是什么”。与生搬硬套的说教相比，故事更容易打动大家的情感。1963年8月28日马丁路德金在华 盛顿林肯纪念堂前那个主题为“我有一个梦想”的演讲，穿插了好几个打动人心的故事，比如说“梦想着今后曾经的奴隶的孩子c曾经的地主的孩子并肩坐在一起，如同兄弟一般”，这种愿景让所有热爱和平的人对这个方向充满了向往；

    第四，“我们为什么要改变”的故事。这种故事讲述着当前糟糕的状况，坚定了听故事的人进行变革的决心。讲述人通过不同的故事，把当前触目惊心的现状c内部的顽疾强烈地呈现给听众，让大家强烈地接受变革的必要性。

    “但是我的口才不好，很难运用语言长篇大论地把一个故事讲好。一定要用‘讲故事’的方式来打动听下属员工吗？”有干部不安地举手提问。

    “这个不见得！很多出色的领导者还会使用道具来‘帮’自己讲故事。比如说，玫琳凯公司的创造人玫琳凯给优秀销售员定做了一枚大黄蜂形状的别针，只是简短地说：‘根据气体动力学家研究：大黄蜂的两只翅膀过于单薄，它的体积又那么庞大，应该不会飞。幸亏大黄蜂不知道这件事，否则它们也不相信自己会飞。’她就通过这么一个道具c简短的故事激励销售员：只要你肯做，一定就会成功的！” 徐雷蒙回答说。

    看到大家都充分理解了讲故事的作用和对领导力的影响之后，徐雷蒙继续说：“讲故事是一种最有效的发动群众的方式，也是领导力修炼的重要内容。但是要用好它，还有一些小技巧。”

    第一，多讲故事，少说道理。比如说，在制定绩效考核标准的时候，与其语气生硬地告诉下属员工一堆数字，还不如多讲几个故事