面俱到呢？”李安娜摇了摇头，坦诚地说。

    “好，那我举一个现实工作中的例子，来看一下管理者是如何跟下属员工达成一致目标的。比如说，我们公司在及时交付率方面目标是98。按照自上而下制定目标的做法，就是要求物流部门及时发货率在98以上；为了达成这一及时发货率目标，生产部c质量部c仓库等等部门的分目标可能要到99以上了；我们把分目标给了部门经理以后，他们再层层往下压，为了安全起见还会进一步收紧最后到了生产车间某一位领班的工作目标，就有可能要求百分之一百及时交货了！这位领班怎么都不能理解，为什么会有不合理的工作目标？在这种情况下，他会选择抗拒c不尊重这个目标，因为他心里很清楚它根本就无法达成，上级给他制定这一目标的时候就是在拿他开玩笑。”

    “我明白自上而下制定目标方式是有一点缺陷的；但如果变成自下而上的方式，那位领班只要求自己做到98；其它员工制定目标时会考虑：在别的工站耽搁了一下c质量部再延误了一下c到仓库又出现了一点小状况层层考虑c层层内收，那么公司的目标可能连95都达不到了。” 李安娜举了一个反例。

    “在这个时候，管理者应该综合这两种目标制定方式的优c缺点，组织一个专门的会议，把相关员工召集在一起，说明公司目标的来源和制定此目标的意义所在，创造出一个有利于沟通c交流的环境；每一位参与制定目标的人，都可以参加所有小组的讨论c公开坦诚的交流，可以提出自己的观点c质疑对方的观点，在小组讨论的时候要尊重每一个人提出来的意见，并提供具有建设性的反馈意见。管理者只需要告诉大家：公司的总目标是98，每个小组c每个部门c每个人如何实现这个目标？可以运用脑力风暴的方式进行讨论。” 张帆详细的介绍说。

    “你是说要求全员参与，与下属员工一起制定目标？我知道了，通过这种办法可以让大家对公司的目标更加清晰明了；由于整个过程都有参考，下属员工对制定的目标c要采取的行动计划也会比较认可，执行起来更有积极性。”李安娜恍然大悟地说。

    “就是这个意思！制定目标是管理员工工作的重要一环。管理者通常可以分为三个步骤来运用这种方法，与下属员工共同制定工作目标。”

    第一，向下属员工详细解释管理者的预期目标和预期结果。在这种沟通场合中，管理者要指导下属员工制定自己的目标，以便为公司目标的实现做出最大的贡献；与每一位员工一起讨论如何才能达到预期的效果与目标；向大家阐述目标最难实现的部分是什么，并且分组讨论一起商讨对策。管理者要明白：共同制定一个很难c但可以实现的目标，比一个不明确的目标更能激发员工的工作热情；

    第二，管理者与所有参与者进行讨论达成目标的时间表c行动计划 ，并按照事情的轻c重c缓c急将行动计划进行排序。排序的目的是帮助员工了解每一个目标的重要性，以便让他们在日常工作中做出正确的决策。管理者还要讨论如何考评员工，向员工清楚地解释工作绩效的具体衡量标准；

    第三，让全体员工全力地投入到大家都认可的目标实施过程当中。这是非常关键的一点，没有员工的投入，制定的目标就毫无意义了。

    通过上述的三个步骤以后，管理者还需要让员工知道：管理者会监控整个目标的实现过程，并利用监测手段进行跟踪c适时地更新目标；在制定目标和绩效评估的过程中不断给予员工鼓励，始终支持维护员工的利益；保证整个制定目标的过程也得到上级管理者的支持c认可。

    “除此之外，也要讨论如何对优秀的员工进行奖励。如果让他们参与了决策，却忘记了让他们参与制定奖励规则的过程，这是不公平的。如果实现目标的员工与