拉应用一种叫做"科技地图"的机制，填补放弃成熟产品所造成的缺口。科技地图是一种全面的工具，标出自己在科技上比竞争对手进步的地方，并且标明未来10年预期的市场需求。

    通用电气采用一种叫做"动脑会"的程序，把内部的永不满足制度化。先由员工各自组成小组，讨论有什么改善的机会，并提出实质的建议，上级经理不能参加讨论，但必须当场在整个小组面前对建议做出决定--不能逃避、躲藏、回避或拖延。

    波音采用一种我们称之为"敌人观点"的规划程序，为自己创造不安的感觉。做法是指派经理人，假设他们是替竞争对手工作，以消灭波音为目标发展战略，对手会利用波音的什么弱点？对手会依靠什么优势？什么市场可以轻易地侵占？然后，根据他们得到的答案，波音应如何应对？

    沃尔玛"打败昨天"账薄

    十一月

    1964　　1965　　1966　　1967　　1968

    第一个

    星期一

    第一个

    星期二

    第一个

    星期三

    第一个

    星期四

    第一个

    星期五

    第一个

    星期六

    第一个

    星期日

    第一个

    星期

    沃尔顿在沃尔玛的早期就开始采用了一种叫做"打败昨天"纪录的机制（见上表），这种纪录像账薄一样每天记载当天和去年同一天的销售数字，沃尔玛用这种帐簿作为刺激，把标准越推越高，直到永远。

    诺世全创造了员工永不停止改善的环境，每小时做一次销售额排名，衡量同事之间的成就。因此，没有什么绝对的标准可以让员工在达到目标后松懈下来。诺世全也慎重地追踪顾客的反馈，并把员工的薪资和晋升与这种趋势结合起来。对此，布鲁斯·诺斯特龙解释说：

    如果你真的倾听顾客的心声--他们永远不会满意--他们会让你知道你做错了什么，这样就会强迫你做得更好。志得意满是最让我困扰的事情。我认为我们在服务和一切事情上得到了太多的赞美，于是我们就开始相信这些话，然后就认为自己比顾客行，然后就停滞不前。

    惠普也有评比员工的历史。每个经理必须在团体评比会议里，各自为自己手下员工的排名和其他经理争辩。这一过程必须一直持续到所有的经理都同意从上到下的整体排名后才结束。这一程序很辛苦、很耗神，而且很不舒服，任何员工几乎都不可能在得到很高的考评后就安逸地过下去。

    惠普还制定了一种叫做"量入为出"的强力机制：反对借出任何长期债务的政策。精密的财务模式显示，这一政策完全不合理。惠普这样的公司应该长期放债，以便尽量扩大其价值。但是这种模式体现不出无债务政策对内部的强大效果--发挥强制xìng的纪律，惠普由拒绝为增长所需要的资金承受长期负债，因而强迫自己学习如何完全从公司内部取得资金，来支付2O％的平均年增长率，何况还有持续不断、占销售额 1O％的研发投资支出。有人可能认为这种机制不合理，却培养出一大群规矩得令人难以置信的总经理，他们善于以资金不足的小公司才有的高度节俭和效率经营公司业务，就像惠普一位副总裁描述的那样：

    这种（量入为出的）哲学为公司上下规定了完美的纪律。如果你想创新，必须自力更生，这是贯彻公司上下的最有力却最不为人了解的影响。

    对照公司又如何呢？我们发现，没有证据显示他们所制定的永不满足机制在力度上比得上高瞻远瞩公司。在他们的历史里，严格自我规范的意识根本没有一贯xìng。