的确,我们发现,有些对照公司刻意采取安逸的态度,牺牲公司长期利益、榨取短期利益的情形并不少见。而在高瞻远瞩公司里,几乎从来没有听说过这种行为模式。
>>为了明天(今天要奋斗)
设想你是 1946年时的体利特和帕卡德,你们拥有一家不到10年历史的小公司。眼看着公司因第二次世界大战结束,国防合同枯竭,营业收入减少5O%,你们面临急迫的现金周转危机,公司的存续受到威胁,在市场上又没有立刻可以解决问题的商机,就像帕卡德描述的情形那样:
我们都在庆祝大战结束,但同时知道我们会有很严重的问题,1946年,我们的销售额从前一年的大约150万美元降到大约只剩一半,我们很担忧,不知道能不能维持下去。
你在同样的情况下会怎么办?你认为他们又会怎么办?
首先,他们裁减了大约2O%的员工,面临政府合同的减少,他们为了拯救公司,只能裁员。其次,他们发誓永远不再过度依赖起伏过大的政府合同业务。
但是,休利特和帕卡德并未就此止步。他们还采取了一个行动,对于业务剧减4O%的小公司而言,这种行动堪称胆大包天、目光远大。当时,所有靠国防合同生存的机构都面临艰苦的日子,他们决定利用这一事实,开始到战时政府资助的研究机构中聘请杰出的科学家和工程师,他们也决定挽留手下最优秀的高薪人才,以免造成定会影响公司长期利益的损害。普克解释说:
虽然我们的业务减少了,我们仍然决定聘请……这些聪明、年轻的工程师。就在公司走下坡路的时候,我们聘请了拉尔夫·李、布鲁斯·赫利、阿特·方、赫理斯·奥弗拉克和一些别的人才,因为我们相信这是争取一些优秀技术人才的好时机。
在这一决定中,令人惊叹的是,休利特和帕卡德根本不了解战后的商业环境,是否能对他们手下人才提供足够的支持。这是一场赌博,而且事实上,惠普在战后痛苦的凋整中奋力挣扎,一直到 1950年才重新开始迅速成长。但是,1946年高瞻远瞩的投资使惠普在以后的2O年里大获丰收,公司的工程人员推出了许多创新和获利良好的新产品。
休利特和帕卡德在公司成长过程中不断强凋,绝不为了迅速获得短期利益牺牲公司的长期原则与健全。例如,普克在 1976年指出,任何时候,如果他发现员工为了提高本部门的短期利润而违反公司的道德原则,这个人一定委开除,不论是什么情况。不管这样做对近期的成本有什么影响,都绝无例外。在帕卡德的眼中,惠普的长期信誉无论如何都必须保护,可是休利特和帕卡德从不误用自己的长远眼光作为该年度放松压力、安逸度日的理由。帕卡德在7O年代对惠普公司经理人说过的两段话就可以说明这一点。
帕卡德
五十年的眼光 一年的看法
"如果我们继续忠于使我们度过第 "今天和明天一样容易获利。为了增加长期
一个so年的原则,我们可以确保 利润采取造成短期利润减少的行动很少
下一个50年继续成功。我代表惠 有成功的。这种行动几乎总是一相情愿,
普和我自己确信地说,我们非常、 几乎总是无;王达到整体最佳业结。
非常以你们的成就为荣而且期
望你们未来做得更好。"
凭心而论,德州仪器的哈格蒂也用长期观点来指导自己公司。事实上,1946年时,他也从很多研究机构聘请了不少顶尖科学家。不过,德州仪器没有惠普那种严重的财务危机。
但在哈格蒂去世后,德州仪器回避了惠普遇到的挑战:用5O年的眼光来经营,同时在当年度有卓越的