时，总是根据公司的核心理念和悠久的传统，不断强调自己与众不同和独一无二的特质；高露洁在界定自己时，却愈来愈常拿宝洁来强化自身的意识，高露洁自认为"次于宝洁"，追求成为"另一个宝洁"。

    ＞＞CE0、经理人与创业家须知

    你或许对本章的发现有点不安，我们和你一样希望明白表示，我们的确不赞成（甚至不是在描述）吉姆·琼斯、大卫·柯瑞希或某些教派的状况。重要的是，要了解高瞻远瞩公司和许多宗教派别或社会运动不同：高瞻远瞩公司通常是以理念为核心，表现得像教派一样，而教派或社会运动常常是环绕着魅力型教派领袖运转，形成一个"以人为本"的教派。请注意诺世全如何为自己的核心价值，创造出大家对价值观虔诚的尊敬，为员工服务顾客的英雄事迹塑造有力的神话，而不是要求对个别领袖奴隶式的崇拜。迪斯尼对本身价值观的保护超越了沃尔特·迪斯尼的生命，并且在他身后数十年仍然大致保持不变。宝洁虔信自己的原则超过 150年，历经9代最高管理层。环绕个人人格形成的教派主义犹如报时；创造环境，以便强化大家虔诚信仰一种长盛不衰的核心理念，则有如造钟。

    本章要点不是说你应该去创造一种以人为本的教派，这是你最不应该做的事。

    重点其实是应该建立一个用具体的特定方法，热心保持核心理念的组织。高瞻远瞩公司把他们的理念转化成有形的机制，同时发出持续一贯、加强理念的信号，他们对员工灌输理念，规定必须严密契合公司，并且利用下列实用、具体的事项创造出一种身属特殊团体的意识：

    ·兼具理念与实际内容的新人培训与后续培训计划，教导价值观、标准、历史和传统。

    ·内部"大学"与培训中心。

    ·由同事与顶头上司负责在职社会化培训。

    ·严格由内部逐级提升的政策--雇用年轻人，从内部提升，并且从年轻时开始塑造员工的心态。

    ·宣扬"英雄事迹"和公司典范（例如顾客颂扬英雄事迹的信函、大理石雕像等）。

    ·独有的语言与名词（例如"演员表成员""摩托罗拉人"），强化既有的参考架构，强化身属特殊精英团体的意识。

    ·公司歌曲、肯定言词或誓言，强化心理上的认同。

    ·在招聘期间或雇用的头几年实施严格的筛选程序。

    ·采用的奖励和升迁标准明确地与要求员工全心融入公司理念并为一谈。

    ·用奖赏、竞赛和公开表扬奖励尽力符合公司理念的人，用明显、有形的惩罚惩处逾越理念界的人。

    ·宽容不违反公司理念的诚实错误（小过失），对于违反理念的行为（罪恶）和人员严惩不贷或解雇。

    ·设置"诱导"员工相信公司理念的机制（财务或时间方面的投资）。

    ·用庆祝的方式加强成就感、归属感和与众不同的意识。

    ·工厂与办公室布置加强公司的标准与理想。

    ·用口头和文字不断强调公司的价值观、传统及身属与众不同团体的意识。

    ＞＞保存核心与刺激进步

    看到这里，你或许会想：难道像教派一样严密的文化不危险吗？会导致集体思考和停滞不前吗？会赶走人才吗？会妨碍创造力和多元化吗？会扼杀变化吗？我们的回答是：没错。如果不用yīn阳的另一面来辅助，像教派一样的文化的确可能有危险和妨碍，像教派一样的文化可以保存核心，却必须用极为有力、刺激进步的措施来平衡。在高瞻远瞩公司里，这两点是相辅相成、并行不悖的。

    实际上，像教派一样的文化可以强化公司追求远大目标的能力，原因正是这种文化会创造一种属于精英组织、几乎什么