必须清楚明白，而且直截了当、简明扼要地为他提供。主管们常被一些像逃避责任的请求所围剿，这些请求听来像逃避责任，多半都是因为没有适当地说出这些请求，因此中层主管习惯xìng地把应该自己决策的事项推给高层领导。

    举例说，如果你希望主管支持你对新产品的提案，千万不要请求"赞助"或"大力支持"。这些听起来都好像是你还没尽到自己的责任，等待来自上面的力量助你一臂之力；反之，你应该列举已完成的工作项目，然后详细说明未来三十至六十天内需要老板协助的事项，例如他必须参加哪些会议、与会人员有哪些、需要老板传达什么信息等等，而且必须做到具体简洁。

    步骤八，随时将问题准备好。和公司领导人面对面的时间要充分加以利用。多数公司，由上而下的沟通不是信息混淆不清、缺乏重点，就是必须经常xìng地穿过层层过滤网，等你接到信息时，原有信息的意义已经是不复存在。所以，不管你向主管报告什么，都必须随时将自己的问题准备好。

    29．争取到更多预算

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    预算合理为你带来宽松环境

    只有避免正当化、量化、合理化或删减经费数字，你的预算才有可能符合主管的期望。

    １、制定预算者必须处于核准者的位置上来提出预算计划。如果你采取用数字说话的方式，将你的要求合理地跟策略计划产生关连时，你们之间的核心问题就不是钱的多少，而是风险的大小。主管若核准你要求更多的经费，代表这位主管得向包括上司与股东在内的其他人说明这项决定。

    然而，如果你采取感xìng诉求，直接考虑到让他辗转难眠的原因，他将会比较愿意跟你站在同一阵线。制定预算的人，不管是伟大的领导人或无名小卒，他们都有一般人的需求、愿望和yù求。如果你诉诸那些人xìng最好的部分，所得到的总会超过诉诸理xìng和策略计划。

    ２、一般典型高层主管所在的典型企业，其策略计划的数字经常超乎想象地随意变动。当然，策略计划一开始会让客户很满意、击败其他竞争者等等。但是商场就跟其他地方一样，免不了政治运作。Ａ经理得到比较多的预算，因为公司不想失去他。Ｂ经理在分配经费时，获得比较大的自由裁量权，因为她有很多政治门路通向执行长。

    那些折衷妥协和政治运作对于预算案的决策力，不亚于任何呕心沥血的书面计划案。所以，别再大费周折过度解释你的要求，配合策略计划或一直砍砍砍，若把预算砍到符合先前定好的神奇数字，反而会产生令你料想不到的负效应。

    无关金钱的预算

    几位主管看了这些建议的变通法草稿，每个人的反应都一样："为什么你建议跟主管共事的唯一办法就是耍心机、耍诈？我们可不是那样工作的！"

    我有一些担任高层主管的好朋友，他们不是那种jiān诈小人，他们正直无比，人真的都很好，那么，为什么我们的研究显示，如愿争取到经费的人，都会用这些看起来似乎是jiān诈的变通法呢？

    因为，有史以来，预算的制定都跟钱或策略无关，而是跟权力、控制、xìng格、梦想、幻想、报复、卑劣、贪婪、关怀、利他、课税、认知、分享、乐趣、热情、远见、愿望、歧视、冲突、以物易物、妥协、偿还、报应、合作、友谊等有关。

    预算就像工作一样，跟个人有关。即便是正直无比的伟大商业领袖，都无法改变预算跟个人息息相关的事实。相信拿到最多经费的人都深知这一点。

    只有