９０００万美元的预算差额。虽然这个差额并不是她一手造成的，但她却不得不面临这一问题。一年的时间里，亚特兰大不但消除原有的赤字，同时还创造出了４７００万美元的盈余。尽管人们对富兰克林的解决方法莫衷一词，但她的领导能力及采取的方法，却成为那些具有相同财务问题的城镇、州市所效仿的模本。

    让亚特兰大财务扭转乾坤的部分原因，要归功于宾恩顾问公司的合作。他们投入三年的时间，整理大量预算短缺的数据资料，浓缩成精华摘要，向富兰克林做简报。然后，富兰克林再运用她所掌握的信息，说服当地的企业领袖、工会领袖、民众甚至政敌，一起分摊该市的痛苦及财务负担，暂时把部门的议题搁置一旁。就像宾恩顾问公司为富兰克林所做的一样，你的简报也可以让主管用来说服其他人的有力工具。

    现在开始简单工作

    步骤一，资料帮你解套。一个人在做报告时，不能只会列举数字。预算、销售、质量指标、节省的成本，或是其他任何要你报告的数字，都不是主管们要你做简报的真正理由。真实的数字、表现结果、评量数字，以及可计量的推论，都只是用来代替真正事关紧要的事物而已。所以，你不该花费大量的时间与精力去收集和突出那些数字。

    如果主管不是邀你谈话，而是要求你做简报，通常会是与下列事情有关的事：

    ▲如何控制。

    ▲如何避免主管个人遭受的风险。

    ▲以"说故事"的方式准备简报是最好的选择。一开头就将焦点集中在标题，而且一定要是：

    "老板，一切都在掌握之中。"或者："老板，一切都不在掌握之中。"或者："老板，不论是好消息还是坏消息，我都会负自己的责任！"

    步骤二，自己只占做报告时间的三分之一即可。很少有主管想听你讲故事，大都喜欢"直接切入要点"。因此，要有一开始就有可能被打断的心理准备。如果你做简报的时间是一个小时，就要把它作为二十分钟的时间来准备。如果做简报的人花的时间比预定的时间更少，主管们当然会很高兴，所以若只准备简报三分之一的时间，你将一定成为受表扬的对象！

    步骤三，将摘要浓缩成一页。如果你的简报太多页数多到用钉书钉的程度，大老板就不会看。如果不能将摘要浓缩为一页，做简报就失去了原有的意义！

    步骤四，重点放在过去九十天，以及未来九十天。这个时间以外的事都无关紧要。万一碰上主管把焦点放在九十天以外的事情时，不要分散自己的注意力，继续做自己的报告。

    详尽地将未来九十天的计划一一报告。例如，如果你要用十页的简报报告年度计划，那么其中九页用来详细报告未来九十天的计划，其余一页要将计划的主要框架列出。

    步骤五，在做简报前，就应该到处去推销自己的简报。主管通常最痛恨两件事：１、意料之外的事情；２、时间应该是花在助理尚未检查过的事物上。事先向助理推销这些简报，可以让你创造双嬴。

    做简报之前，抽时间与这些相关人员呆在一起，给他们机会，让他们介入简报的遣词用字，或是对简报的主题提出意见。可能的话，所有相关人员，至少在一星期前，你就将自己的简报讲义发给大家，让他们人手一份。

    步骤六，主管chā话之前，迅速邀请他们加入。如果自己是在做简报，那你在头五分钟内就应该问："这跟你的经验相符吗？"或是问："我正确地描绘这项任务的目标了吗？"或是问："你会改变我们定位这项计划的方式吗？"创造让主管表达他们看法的机会。既然自己的简报一定会被打断，就不如事先就为这种情况作好准备，否则简报的节奏与重点就会受到影响。

    步骤七，主管所需资讯，自己