、双向选择等旨在提高员工素质的措施，全面实施“人才战略”。在人的优化组

    合中，优胜劣汰机制起了关键作用。

    “三工并存，动态转换”的机制于1993 年7 月在海尔刚实行时，是真正引起轩然大波的一场改革，

    在人人心里都引起了极大震动。这个制度比较有效地解决了“铁饭碗”问题，增强了员工的危机感和进取

    精神，使企业不断激发出新的活力。在三工并存，动态转换的用工制度中，对全部员工实行公开招聘、公

    平竞争、择优聘用。

    这是一个立足于市场经济竞争的人才竞争的机制。所谓“三工并存，动态转换”，是指全体员工分为

    优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受不同的三工待遇（包括：工龄补贴、工种补贴、分房加分

    等），并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换，全厂分布。

    海尔有一套完善的绩效考核制度，业绩突出者进行三工“上”转，如果员工获得了省部级以上奖励，

    或连续两次获市级奖励，或连续三次获厂级先进及表彰；或者及时发现质量或设备隐患，并积极采取补救

    措施，为企业避免万元以上损失；或者挺身而出，揭发或抓获盗窃犯罪分子，挽回损失万元以上，那么试

    用员工转为合格员工，合格员工转为优秀员工；反之，如果员工犯了错误或不符合条件的，则要进行三工

    “下”转，由固定工转为合同工，或由合同工转为临时工。对于不能胜任本职工作、连续两个月完不成任

    务者，即使没有违章行为，也不能继续留任，要随时从现“工位”退下来，甚至退到劳务市场，内部待岗。

    退到劳务市场的人员无论原先是何种工种，均下转为试用员工。试用员工必须在单位内部劳务市场培训3

    个月方可重新上岗。同时，每月由各部门提报符合转换条件员工到人力资源管理部门，填写《三工转换建

    议表》，然后由人力资源管理部门审核和最后公布。在海尔集团内部，三工的比例保持在4∶5∶1，三工

    动态转换与物质福利待遇相挂钩。

    在目前社会保障体系尚不完善的情况下，海尔也赋予这一制度许多温情的内容。比如，有10 年厂龄

    的员工不在辞退之列；对确有困难和老弱病残者给予照顾等。

    通过“三工转换”制度，员工的工作表现被及时加以肯定，解决了员工在短时期内得不到升迁、积极

    xìng受到影响的问题。员工逐步培养起“今天工作不努力，明天努力找工作”的职业意识。另外，海尔内部

    还采用竞争上岗制度，空缺的职务都在公告栏统一贴出来，任何员工都可以参加应聘。海尔建立了一套较

    为完善的激励机制，包括责任激励、目标激励、荣誉激励、物质激励等，这对于处处感到压力的海尔员工

    来说，无疑是一种心理调节器，调动了工作积极xìng。

    对于刚毕业的大学生，其典型的转换历程往往是这样安排的：

    首先到生产一线、市场一线等部门锻炼，为期一年，在这一年当中，员工都是试用员工。试用期一年

    满后，由人力中心公布事业部所需人数及条件，本人根据实际情况选择岗位。如果经考核合格，则可以正

    式定岗，同时转为合格员工。在合格员工的基础上，历时3 个月，如果为企业做出很大贡献，被评为标兵、

    获希望奖等，可以由部门填写《三工转换建议表》，并jiāo到人力资源管理部门审核。审核合格后，发给当

    事人转换回音