张瑞敏再次强调了“有序的非平衡结构”：“整个组织结构的变化缘

    自我们组织创新的观点，就是企业要建立一个有序的非平衡结构。一个企业如果是有序的平衡结构，这个

    企业就是稳定的结构，是没有活力的。但如果一个企业是无序的非平衡，肯定就是混乱的。我们在建立一

    个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。就像人的衣服一样，人长大了服装就要

    改，如果不改肯定要束缚这个人的成长。”

    海尔自己对发展的理解是：发展第一是要不断地创新，第二要寻求一个动态的平衡。也就是像彼得所

    说的：“创新就是创造xìng地破坏”，所有不利于创造有价值订单的行为都要破坏掉，哪怕是昨天成功的经

    验和做法，今天也要重新再来。”对于动态的平衡，就像哲学上所说，是有序的非平衡结构。如果达到一

    定的平衡，一定要自己打破这种平衡，在新的不平衡中寻求一种新的平衡。

    因而，海尔的组织结构从没有停止过变革和发展，从本质上说，海尔的组织结构经历了从直线职能式

    结构到矩阵结构再到市场链结构的三次大变迁。直线职能式结构就像一个金字塔，下面是最普通的员工，

    最上面是厂长、总经理。它的好处就是比较容易控制到终端。直线职能在企业小的时候，“一竿子抓到底”，

    反应非常快。但企业大了这样就不行了，大企业最大的弱点就是对市场反应太慢。

    为了克服这一问题，海尔改用矩阵结构。横坐标是职能部门，包括计划、财务、供应、采购；纵坐标

    就是不同的项目。对职能部门来讲，横纵坐标相互的接点就是要抓的工作。这种组织形式的企业可以比较

    迅速地动员所有的力量来推进新项目。但后来产生的一个最大问题是，这个职能部门的人员要听命于他的

    领导，如果有几个项目这个部门的领导不愿意做，就会影响到项目的进展。

    于是张瑞敏就把这种矩阵组织演变成了市场链机制，以用户满意度为最大的目标，满足用户个xìng化需

    求，把外部市场竞争内部化，把内部员工关系改变成市场关系，把外部市场的压力传递进企业内部来，最

    后使每一个员工都能面对市场，以最快的速度对市场做出反应。“市场链”就像一个连接外部市场与内部

    生产的“脐带”，输送信息与养料，把企业内部与市场联结成一个整体的动态的流程。

    市场链所要的结果是，在海尔触角所及的每一个市场角落，无论是国内还是国外，任何一种市场状况、

    任何一个消费反馈，都会即时体现在海尔的网络中枢中，体现在海尔的设计平台、生产平台、物流平台乃

    至采购平台等等之上。海尔的每一个员工、每一条生产线都与市场实现了对接，都能同市场的脉搏一起跳

    动。

    市场链机制的原理是：

    打破原有组织的平衡，使各个部门、各个岗位之间形成了相互咬合的链条关系。由于每一个岗位都有

    与其接口的部门，以此可以形成内部市场机制。市场链条的起始处为销售部门的定单，定单进入生产部门，

    生产部门紧接着对采购部门下达采购定单。生产部门收入来源于对销售部门定单的满足情况。采购部门的

    收入则同样取决于对生产部门定单的满足情况。通过市场链机制，打破部门之间各自为政的局面，使部门

    之间、同一部门内部各岗位之间形成市场——客户关系。于是，所有部门工作的中心都在定单的满足方