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    标的实现,而如果目标得不到实现,就会产生一种麻

    木不仁的思想情绪,影响员工的工作热情和干劲,导致企业管理流于形式。因此,海尔在高起点上稳扎稳

    打的要诀便是不厌其烦地每天清理薄弱环节。

    在达到企业事务“日清”的目标以后,张瑞敏清醒地认识到,只有打破平衡状态,创造新动力,才能

    带动企业攀上新的台阶,取得持续、稳步的增长。企业原先发展的动力最多不过是使企业在“市场的斜坡”

    上维持原来的高度。动力来自差距,认清差距,就明确了目标,也就产生了缩小这种差距的新动力。于是

    张瑞敏在“日日清”的基础上,给“OEC”模式又添了一道内容:“日日高”。每天提高1%,在原有基

    础上或提高质量,或增加数量,或降低成本,或改进工艺,或革新工具等等方面有所改进,有所提高。长

    期坚持下去,所获得的效果将是惊人的。

    OEC 日清日高管理法被誉为“海尔的管理之剑”,显示了张瑞敏对国情和对中国国民xìng格的深刻理解,

    既看到中国人长久以来被压抑而形成的惰xìng,又看到了他们身上蕴藏的无穷潜力。“OEC”管理模式是海

    尔人在长期探索中形成的独具特色的企业管理模式,它经历了由无序到有序,由有序到形成体系,并且这

    种管理模式仍在不断地优化、上升和提炼

    人单合一

    独创xìng的“人单合一”模式,是海尔在全球市场上取胜的决策模式,每个员工都是先从市场直接获取

    定单,工厂根据定单进行制造,根据定单发货;如果通过我们生产线的产品都是有用户的定单,资金就可

    以快速地拿回来。

    产品运到仓库后,为何总是多少会产生积压库存?对于企业来说,库存就是癌细胞,有没有治疗妙方?

    这些问题困扰了海尔美国贸易公司总裁迈克很长时间。

    2005年8 月的一天,在美国纽约原格林威治储蓄银行大楼——现美国海尔大楼,一篇文章启发了海尔

    美国贸易公司总裁兼CEO 迈克的思维,文章刊载于英文版《海尔人》报,其观点是:只有真正做到“人单

    合一”,才能从根本上消灭库存。

    于是迈克立即来到仓库,找来销售经理哈里,通过了解,发现哈里只关心销售额指标的完成,而根本

    不管仓库里是否积压了产品,迈克看到了问题的症结:人与“定单”并不合一。

    随后迈克调整了对哈里的考核办法:先有客户定单,才能接受哈里的采购定单;哈里对所下定单的结

    果负责,库存损失与哈里的收入挂钩;下定单时进行评审,有库存的产品不允许再下定单。

    人、定单与收入通过计算机系统管理实现的“人单合一”,使销售经理有了压力和动力。哈里更积极

    地往客户那里跑,力求让自己的定单下得准确。他发现沃尔玛连锁店的彩电进货与市场需求有些脱节,于

    是带着沃尔玛连锁店的采购人员跑市场、跑仓库,使沃尔玛连锁店调整了年初制定的海尔彩电的定单结构,

    加快了彩电的销售,避免了库存的产生。

    迈克用同样的方法管理其他销售经理。结果是,这两个月与去年同期相比,海尔美国贸易公司管理、

    运输、仓储等各项费用都降低了至少一半,销售业绩却增长了近一倍

    海尔这种具独创xìng的“人单合一”模式,是海尔在全球市场上取胜的决策模式,每个员工都是先从市

    场直接获取定单,
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