瑞敏在与国外企业合作时说：“如果过去说与狼共舞，我想现在应该改一句话：与狼共生共赢！大

    家如果共同提高，都会有市场份额，都会取得发展。所以我认为如果不实施全面国际化战略，你没有道路

    可走。如要实施，你就要潜下心来改造你自己，提高你自己，这是一件非常艰苦的事情。如果再想有一次

    大的市场空间，没这个机会了，也没这种可能了。”

    在当前我国商界竞争甚于合作的氛围中，如果企业能够通过经营模式创新，找到达成多赢局面的可行

    途径，那么就能获得更大的共生共存的“集群”发展的可能。在这方面，我国乃至世界经济发达地区所形

    成的产业集群现象，就是这种竞合发展模式的最好说明。在这些出现产品集群的地区，往往存在着许多相

    互关联、相互支撑的规模不一的企业，它们密集分布于相应产业链上下游的众多环节上，相互之间形成了

    多重、多样的超稳定关系结构。正是在这种产业集群的结构环境中，企业之间既竞争又合作，相互联系密

    切，学习模仿与创新改进的速度极快，具备了很强的适应环境变化的生存能力，结果表现出了相对于其它

    地区更强的整体经营优势。

    先难后易

    海尔认为，到美国设厂的风险是海尔创造世界名牌过程当中所必经的风险，是寻求生存和发展机会当

    中的风险，经历了这个挑战自我的风险，海尔就通过了新的磨炼和考验，变得更加成熟；但是不到美国设

    厂的风险是一种必死无疑的风险，意味着企业不可能走出去，永远不可能走出去，永远不可能长大。

    海尔的国际化之路，一反“农村包围城市”的方式，没有先从容易的市场撕开口子，而是“城市包围

    农村”，以“先难后易”的战略出口到国外发达国家市场，从最难突破的欧洲、美国市场起步，在国外最

    讲究、最挑剔的市场中锻造自己，大幅度提升企业各方面的素质，迅速确立国内市场的领先地位并占领国

    际制高点，以高屋建瓴之势出口到其他国家，通过出口开创海尔国际市场知名度，达到“出口创牌”的战

    略目的；在亚洲邻国建立生产基地，掌握国际经营经验，然后到美国、意大利等发达国家办厂，实施美国、

    欧洲的设计、制造、营销“三位一体”的本土化战略。

    上世纪80 年代，国内商品经济还处于卖方市场，冰箱供不应求。海尔并没有像许多国内企业那样引

    进日本等发达国家淘汰了的技术，而是拜德国利勃海尔公司为师，引进了利勃海尔家电生产的先进技术与

    经验，高起点地开始了创业历程。在大家还沉醉在国内市场的“繁荣”时，海尔已经开始积极地走出国门

    了。

    1990 年，在国内市场取得稳固地位后，海尔集团就提出了“3个1/3”的企业发展战略目标，即“国

    内生产国内销售1/3，国内生产海外销售1/3，海外生产海外销售1/3”。张瑞敏认为，世界知名品牌绚烂

    多彩，其立足之本就是“质量、质量、还是质量！”

    1991 年，海尔出口到美国的第一批小冰箱是246 台，

    松语文学免费小说阅读_www.16sy.com