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    海尔管理模式全集

    第1 编战略规划模式

    好的战略规划，可以使价值链之间互相促进，各种工作流程之间完美地结合。比如说生产、销售、供应之间都可以互相

    积极促进，它们之间如何去融合、如何去协作非常关键。为了能够让它们融洽地合作，进行产品设计的时候既要考虑到制造，

    也要考虑到销售的问题。海尔的“市场链”实现了企业内部的市场化，使得产品从设计、生产到制造、营销全部连成一体，变

    成一个环环相扣的链条，与市场和消费者零距离，最大程度上满足用户需要。

    前言

    任何一个世界级品牌的产生都有一个自己独特的创新模式。戴尔，论技术比不上惠普与IBM，却在很

    短的时间内超越了它们，原因就在于其创造的“直销”模式；丰田的利润超出世界三大汽车厂利润的总和，

    其秘诀是“看板管理”。

    显然，中国的企业家确实需要一种全新的管理模式来应对一个狂热多变的新经济时代。虽然在这样一

    个时代里，“模式”这样的词汇总有桎梏我们想象空间的嫌疑，但我们又的确需要一些“模式化”的东西，

    让我们能够具备一些全新的、深刻而基本的能够创造价值的理念。

    海尔从负债147 万元人民币到全球营业额1016 亿人民币，张瑞敏也借此走上全球财富论坛的讲台，

    海尔无疑是中国民族工业成功的典范，也无疑是20 世纪中国出现的奇迹之一。

    那么，海尔有没有自己的模式呢？如果有，那又是什么呢？

    海尔是海，堪称“海尔之父”的张瑞敏的思维无边界，其一手打造的海尔的管理模式是大生产、大销

    售、大服务、大文化之间的大融合与大集成，构成了打破一切边界、组织、理论等条条框框局限的“大管

    理”。

    张瑞敏的眼光总是具有战略xìng、超前xìng，总是走在别人的前面。

    首先是质量超前，在我国第一次家电消费的狂潮中，别的厂家大上快上生产线时，张瑞敏已经预料到

    质量在未来竞争中的分量，宁可放弃相当一部分利益也要保证质量，所以他的“大铁锤”砸出了中国的质

    量名牌；

    其次是服务超前，当不少家电企业幡然醒悟狠抓质量的时候，海尔早已参悟服务商机，祭出“国际星

    级服务一条龙的大旗”，以高效的服务网络最大限度地开发了用户资源；

    接着，当人们还在谈论企业该多元化还是专业化时，海尔已经走出了国门；在企业感受到全球化的威

    胁的时候，海尔已然在发达国家站稳了脚跟；同样，在同行们还在探究互联网是怎么回事时，张瑞敏又已

    经提出“要么触网，要么死亡”，也就是那