时起，海尔开始重新打造基于互联网电子商务的以客户为起点

    的业务流程；当别人痛感产业生存空间的狭小，苦苦摸索“新的增长点到底在哪里”的时候，海尔已扬起

    金融资本的风帆，真正地开始搭建一个跨国公司的框架。

    也因此，海尔的模式总是在推出的一开始就受到别人的质疑，又在其后的实施验证中取得胜利。海尔

    的企业模式是创新与继承的综合体，其日清日高的OEC 工作法、人单合一的企业流程改造、吃“休克鱼”

    的低成本扩张等等，都是站在巨人的肩膀上，又结合自身企业的实际而产生的独具特色的管理模式，成为

    中国企业群起效仿的对象。

    本书从战略规划模式、决策管理模式、危机管理模式、人力资本管理模式、市场运营模式、生产管理

    模式、产品研发管理模式、品牌管理模式以及资本运营模式这九大方面的管理模式去归纳总结，系统xìng地

    论述了中国一流企业海尔的管理模式，具有全面xìng和权威xìng的特点，内容详尽，资料充实。在每篇的最后

    都附有针对本篇模式的哈佛观点的论述，与海尔的管理思想相得益彰。在论述的过程中，穿chā了很多国际

    知名企业案例的分析与海尔进行分析对比，引用大量权威并且前沿的管理理论思想，凸现了海尔之父以用

    户为师，中西合璧的管理理念，堪称是一部管理的百科全书，使得读者在阅读的过程有一种丰富的充实感

    和厚重感。

    然而，“兵无常势，水无常形”。海尔的模式也并不是一成不变的，因为“市场唯一的不变就是变”。

    张瑞敏一切以市场和用户需求为导向，以自身企业发展的实际为根本，他说：“管理有模式，无定式，这

    是管理的艺术xìng和科学xìng。”《金刚经》曰：“佛说般若波罗密，即非般若波罗密，是名般若波罗密。”

    所以，海尔之模式，即非模式，是名模式。

    因此，本书虽然系统xìng、全方位地总结了海尔管理的模式，但并不是为了提供纯粹的模仿内容，而是

    要通过分析海尔模式，体现出“海尔之父”张瑞敏对中国企业、中国员工的深刻了解和把握，彰显一个民

    族企业家对于中国民族企业能够在世界腾飞的梦想，从而找到一种管理的思维和方法，探悉企业成功的秘

    诀。

    学习海尔，不在于能否搬来海尔那些已经成形的模式或概念，而在于能否领悟海尔的创新本质，能否

    学到海尔那样融会贯通的本领，能否具备海尔那种海纳百川的气魄，这就需要企业家存乎一心，各得其妙

    的领悟了。

    韩国企业家 金荣在

    企业内部市场化

    张瑞敏从根本上对原来的业务流程做彻底的重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结

    构，以首尾相接的、完整连贯的整合xìng业务流程来取代过去被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理

    的破碎xìng流程。

    世界上进行过三次企业管理革命。第一次是100 年前美国泰勒的科学管理，第二次是20 世纪六七十

    年代日本的管理革命。概括来说，第一次革命是要效率，第二次是讲质量。现在到了第三次革命的时候了，

    它就是企业流程再造。这一革命更难，做到质量好、效率高还不行，还必须满足用户个xìng化的需求，以用

    户满意度最大化为目标。

    从生产规模看，海尔10800 多个产品