获得了普遍的认可。但是真正能够在它们所处的领域里面理解这种战略精髓，并娴熟运用的还只是少数的行业翘楚。

    对客户化战略最基本和普遍的理解就是：在最简单的“点”的层次上看待问题。比如研发产品不能以自己的兴趣和特长为导向，要设计那些客户更需要的产品。销售人员应该更贴近客户，倾听客户的心声和需求。在服务领域，员工要有更好的服务态度等。甚至，现在连管理大师和营销大师，也只不过是在这个层次上进行了更深入的挖掘。他们指出，用户的需求不仅有表面的用户已经明确表达的需求，还有潜在的需求；企业不仅要注意到现实的需求，更要关注将来的需求；用户不仅有需求还有yù望，因此，不仅要满足需求还要满足yù望等。

    稍微深入一点，会涉及到“线”。这类企业会把从研发到市场的各个环节理顺，比如从市场的需求到研发反馈建立了一个更好的、更有效的渠道。对市场需求的反馈更及时，就建立了更好的用户售后服务体系。

    但是行业翘楚却超越了这两个层次。它们是从“面”上看待客户化战略的，把外部工作战略的管理也纳入到管理范围中来，达到的总体效果是从根本上解决外部工作效率低下的问题。

    微软做到了这一点，它是通过垄断方式实现的。外部客户只要购买cāo作系统就是Windows，只要购买办公软件就是Office。这样它的外部工作效率自然是非常高，它的唯一成长瓶颈就是世界上的人口还不够多，世界不够大。

    IBM也做到了这一点，尽管它没有在一些行业形成绝对垄断。在一个项目中，你可以不购买IBM产品，但是综合来看，目标客户还是必须依赖他的产品和服务。郭士纳对IBM的调整不是像当年那样倾尽全力设计出IBM360大型计算机，而是看中了外部服务市场的商业机会。根据这个商业机会，他把IBM独特的资源、外部市场的需求、内部的组织结构和作战方队结合起来综合设计，使得取得外部订单的工作特别有效。所以IBM从面上解决了客户化的问题。

    CHAPTER22.5外部工作和内部工作(2)

    而对比公司如何呢？它们都是从点或者线上看待客户化问题的：在一些专业的细分服务领域，开发或者收购了产品，比如IT服务或者咨询服务。似乎它们更加注重“系统集成”。结果呢？它们面对了一个共同的问题，那就是难以取得订单。原因是它们没有能力把公司资源和外部需求以及公司的管理战略结合起来，解决订单获得问题。

    微软和IBM都不是我们所能效仿的对象，对于一个小型的公司来讲，是不是受制于自身资源的限制，就不可能从面上来考虑客户化战略呢？当然不是，即使一个仅仅是为了生存而挣扎的公司，在面的层次上考虑客户化战略也是非常有必要的。

    单独一个项目的取胜可以靠更优秀的销售人员和偶然因素形成的客户关系。但在一批项目中取胜，则要靠整合好公司相对有竞争力的方案。同时，还要有一个好的、训练有素、统一协调的作战队伍。在一个行业中取胜，就必须系统地考虑公司的全部内容。公司的一切设计都是为了解决获得订单这种外部工作效率低下的问题。于是公司细节设计展开了，建立什么样的销售机构、组织结构是最有效率的？销售当中通常都需要哪些关键的步骤？这些步骤分解后如何优化，如何通过对员工的培训，让他们掌握cāo作这些步骤的专业知识和技巧……

    外部工作必须纳入到公司的管理中来

    传统上仅关注内部人和事的管理已经被认为是无能的管理，也无法取得良好的绩效。对于一些初创的、没有模式和资源可继承的企业来讲更是如此。

    即使那些成熟的、运作良好的公司，员工也在私下嘲