笑那些天天盯住内部考核，将工作的全部内容放在内部的组织结构和人员纷争上来的管理者这些管理者常常被定位为无能但负责任的管理者。在任何一个公司都有一堆这样的管理者，他们筋疲力尽地认真地干着那些毫无意义的事情。

    另外一类管理者是一线优秀作战员工出身的，他们确实能“攻城拔寨”，但是也常常被指责为管理绩效不佳，缺乏战略眼光。

    而被推崇的管理者则是那些真正能够解决外部工作问题的管理者，所有赞扬的词汇都会累加在他们的身上。

    一个企业出问题的时候，其表现形式是内部出现了不团结，人员不稳定，管理混乱，内部纷争不断，缺乏战斗力等。但是，外部问题才是自变量，当产品卖得好，公司赢利状况良好时，这些问题从来就不会出现。

    缺乏对外部战略统筹考虑的管理者，常常把注意力集中在内部。他们会给员工施加更大的压力，一级一级地传递，就像保险公司把任务分配到个人一样。例如，银行业普遍采用了把存款任务分解到个人的做法。

    企业在发生变化时，外部工作的有效xìng常常是自变量，而内部工作则是因变量，这一点并不为人所知。大众观察到的事实是因为内部乱了，外部才搞不定，或者由于内部管理井井有条，才取得了外部的胜利。

    思科就是一个鲜明的案例，思科创始人桑迪勒纳和lún纳德博萨克他们夫妻俩都非常不擅长管理。在引进钱伯斯之前，公司内部勾心斗角、纷争不断。

    大多数外部评价很高的公司，或者是绩效很好的公司，他们内部的员工并不满意公司的状况，诸如低效率的组织，冗余的员工，无能的上司主管等等。找到一个在表面看来很风光的公司很容易，但是找到一个连内部员工都满意的公司实在是太难了。员工抱怨的这些也确实是实际情况，但这些糟糕的状况对公司的绩效即使不能说毫发无损，起码也影响不大。为什么呢？因为公司的生命线在于解决外部问题的能力，优秀的公司在和其他公司争取订单时经常取胜，这就已经足够了。

    不是说对内部管理保持适当的张力是没有必要的，而是说，在缺乏全面地把外部问题考虑进来的情况下，内部的管理常常失效。在一个低效率的难以取得订单的体系下，给员工制定高额的任务无异于缘木求鱼。而实际上很多公司和企业却恰恰就是这样运作的，结果当然是一个接一个地失败。

    对外部的管理问题是模式识别问题

    除了少数非常愚蠢的管理者以外，绝大多数人都知道外部问题的重要xìng。因为人人都明白再好的产品、再好的队伍，如果不能获得订单也是白搭。只是外部的问题不像内部的问题，一个原因是，外部情况不在管理范围内，所以即使有人关注，也很少有人把外部的问题纳入到管理问题中；另外一个原因是，外部的问题总是不那么明朗：用户要采购什么样的东西、怎样把用户搞定，这些问题的难度在于除了我们缺乏完整的信息以外，有时候连客户自己都说不清楚。

    换一个角度看这个问题，就有了一点进展。一个新兴的公司要销售产品，或者一个公司试图进入一个新领域。公司应该怎样考虑策略，是寻觅那些天才的推销员还是建立较成熟的市场分析和有效的组织保障？显然是后者。尽管小型的公司常常依赖前者，大的公司也要精心遴选要招聘的人，同时要通过培训来提升人员的专业水平，但总地来说，没有一个公司敢确信其员工平均素质高于竞争对手。这就说明，大多数人在解决外部问题时，已经具备了一定的基本思路。

    CHAPTER22.5外部工作和内部工作(3)

    在卫青之前，汉军和匈奴作战一直处于守势，尽管汉朝的国力比匈奴强大得多，汉军没有什么良策来对付匈奴。朝中大臣通常凭直