境。正是因为外部环境的千变万化，所以营销在公司的运作环节上必然是最无效率的，同时也是创造利润潜力最大的环节。

    从一个基本的项目就可以看出端倪。争取一个金额上百万、千万、甚至上亿项目的合同是非常耗时、耗力的。但是，在整个运作过程中，真正对项目本身有作用的工作却是很少的。不外乎就是一个较为合适的技术选择和方案，一个较合适的成jiāo价，一个比较好的实施方法和保证等。对项目本身而言，这些工作量加起来也只是很小的一部分。但是，对于厂商而言，正是这个小部分、毫无效率的工作创造了主要利润。

    大家的工作都消耗在多方博弈上面了。正是因为这种工作无法程序化和标准化，而且结果不可预期，所以这种无效率的成本是不可缺少的。所有参加“游戏”的各方，必须为这种无效率埋单。由于大家都在这个环节上承担了较为沉重的成本，在这个“游戏”中，一旦哪一方在这一环节获得了些许的优势，这其实就是一个较大的优势。

    厂商取得竞争优势的方法就是将这种无效的“艺术”区域，转换为有效率的“科学”方法。其途径是多种多样的，每个行业的方式不同，每个企业也不同。

    可以说，在同行中处于竞争优势地位的公司，总是在那些大家都没有效率的区域实施和实现着相对有效率、科学化程度高的管理方案。

    比如思科公司，他们生产的产品与电信应用的其他设备相比，是最难以确立竞争优势的。因为这种产品是开放的，可参与的竞争对手就会特别多。从行业特点来看，这个行业很容易形成像PC制造业一样的微利润行业。

    但是，思科通过有效率的科学化前端管理，相对于竞争者而言就制造了巨大的比较优势。比如通过思科的定位，它成为了Internet代言人，坐上了这班免费的、快速前进的大巴。在前端市场运作的有效xìng方面就大大地超越了对手。它在前端游戏规则的领先表现在各个方面，它制定了游戏规则，从而大大地提高了销售的效率，所以能够创造超额利润也就顺理成章了。

    微软公司的例子非常清晰地展现了其利润的根本来源是对前端效率的提升。在微软统治世界之前，计算机cāo作系统被多个公司提供的UNIX系统以及苹果公司的图形cāo作系统霸占。彼此之间为了竞争一个项目，要进行巨大的投入。在销售环节呈现出成本高、效率低的特点，因此售价也必然会非常高。

    微软认定了个人计算机将会普及的趋势，就像福特认定汽车将会普及一样。于是，微软公司执行和福特公司一模一样的理念，那就是要薄利多销。他们做的就是提供开放的低售价的cāo作系统，这样做带来了两个巨大的收益：一个是市场的扩大；一个是前端销售成本的下降。微软的做法相当于把手工艺品变成了大规模制造，进而形成了垄断优势，使得销售前端这种极难以科学化、规范化的部门变成了“发货平台”，而竞争者却必须承担高昂的前端无效率成本。

    IBM公司则是另外一个类型的案例。由于它是如此的庞大，其产品包括计算机相关的各个领域，以至于它的竞争对手如此广泛，以致于竞争对手销售的廉价的产品对IBM形成了各个击破之功效。1992年，IBM的亏损达到创纪录的49.7亿美元，人们普遍认为这种纵向一体化的公司已经过时。

    1993年3月，郭士纳就任IBM公司CEO。他发现当所有的公司都在卖产品时，在单一的产品上IBM并不具备竞争优势。于是他们改卖解决方案，通过改变游戏规则，让用户忽然醒悟“原来我真正要买的是解决方案”。IBM所用的方法就像苏格拉底的助产士辩论法一样：他声称，自己其实并不掌握真理，真理存在于每个人的头脑中，只是没有正确的引导使其生产出