尔，1984；S弗雷姆林：《西蒙弗罗伊德心理学全集》，lún敦：Hogarth Press，1968；BF斯金纳：《论行为主义》，纽约：Vintage Books，1976。

    14. M哈默：《重振工作：不要自动化，不要抹杀》，《哈佛商业评论》，1990年6-8月，P 112。

    15. GA拉姆勒、AP布拉什：《改进绩效》，旧金山：Jossey-Bass，1990。

    16. RH谢弗：《突破战略》，马萨诸塞剑桥：Ballinger，1988。

    17. JR舒斯特、PK津海姆：《新型工资》，纽约：列克星顿书社，1992。

    18. JM巴德威克：《舒适区域中的危险》，纽约：AMACOM，1991。

    19. ME麦吉尔：《美国企业与临时对策》，纽约：Henry-Holt，1988，P 115。

    20. RL卡恩：《效率与工作满意度》，《人事心理》，1960年第13卷。

    21. PB克罗斯比：《运作》，纽约：Mentor，1989。

    22. RH基尔曼：《超越临时对策》，旧金山：Jossey-Bass，1984，P 10。

    23. S特克尔：《工作中》，纽约：Avon，1975，P 13。

    ☆、主要的激励因素（1）

    本节逐个讨论各种激励因素，每个激励因素后面都有一个总结xìng的概要原则。以后，在第6章到第11章，你将有针对xìng地学习如何利用这些激励因素在你的组织、部门或单位中创建并维持高水平的动力。

    行动

    动力是一种主动的（而非被动的）状态。人类主动地参与某事时，多数人都是有着巨大动力的。人们希望参与生活，而不想做无所事事的旁观者。所以，运动和游戏具有很高的激励xìng。运动和游戏以多数工作都不具备的方式满足人们的活动yù。

    人们一般认为静止能够保持能量，这个想法是绝对错误的，静止只会浪费能量。消极被动的人的能量会被分散。相反，把能量用于高产出的追求，实际上会增加一个人的能量水平。

    可惜是现在太多的工作都是久坐型的。人们本来不愿意在大部分工作时间里处于被动状态。现在越来越多的“脑力劳动”使得久坐不动的工作越来越多。应用越来越广泛的自动化减少了员工在办公室或工厂里走动的需要。1许多员工绝大部分时间都被束缚在电话、桌子、电脑或其他设备上。

    比如，一个造纸厂里实现了电脑化，意味着一度习惯于亲手cāo作的机器cāo作工，现在大部分时间都呆在一间有空调的控制间，盯着屏幕，等着问题发生。当问题真的出现时，他们会发狂似的采取措施给予纠正，而接下来是更长时间的等待。工作还可以，你说呢？但是当这样的工人消极被动，变得越来越懒的时候，消极的想法和情绪就悄悄地溜进来了，能量随之消散。现在，这些一度活跃的工人在大部分无所事事的时间里，都在讨论“这周围是多么的恐怖”。

    利用行动作为一种激励因素，意味着要保证员工有大量高产出的工作（不是繁忙的工作）去做，让他们的身体和精神都充实起来。开动脑筋，即便是在现有的限制之内也可以找到更多活跃的工作形式。员工可以更加主动地利用机器停工时间，例如：改进生产程序，防止问题发生，与内部客户和供应商互动。

    人越主动，工作对他们的吸引力也越大，他们也就越有可能产生积极的想法并体验到积极的情绪。几乎无一例外地，人们都告诉我当他们忙碌起来并且产出颇丰时，他们才觉得工作（也包括生活）