限客户，深度服务”。如果消费群的规模不足以支撑企业的规模，就必须开辟新的服务领域，寻找、区隔、锁定新的消费群体，并削减企业不赢利的服务项目以维持企业生存。然而不幸的是，无论是在传统产业还是新兴产业，我们仍看到有相当数量的企业还在不加分析地为所有客户提供所有产品，并振振有词地宣称：“顾客就是上帝”，企业于是就在满天播种中见了上帝。事实上，这样的企业在试图满足所有客户需求的时候，受资源等因素的限制，往往会造成大量客户流失，其中包括许多有价值的客户。有一个比喻很形象企业就像是一只桶，这只桶上有很多漏洞，如质量差、退货量大、太多存货、不正确的订单处理、太长的应收账款等等。我们把从漏洞中流出来的水比作客户，为了保住原有的生产规模，必须从桶顶端不断注入“新客户”来补充流失的客户，这是一个昂贵的、没有尽头的过程。研究表明，吸引新客户的成本至少是保持老客户的5倍。因此，通过利润源分析，我们把客户分为深度开发的客户、重点保住的客户、一般客户和淘汰的客户四个档次，分别采取不同的措施，保住有价值的客户，主动淘汰没有价值的客户，以确保企业利润源。基于这样的认识，我们对销售人员的业绩评价就可根据业务量、客户贡献率、客户忠诚度等几个指标综合考虑，这不仅提高了销售量，确保并扩大了公司的利润源，同时也降低了客户开发费用。了解了对企业利润源的识别、开发、保护和取舍后，我们再来看看企业核心利润源问题。什么是企业的核心利润源？简言之，核心利润源就是企业知识，且掌握在企业员工手中。这里的员工概念是广义的，即从企业219

    的董事长、总经理到普通员工都是员工。那么，怎样才能掌握好核心利润源？其实掌握好核心利润源，也就是在追求企业利润。对所有的员工来说，就是做好对企业

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