料都要自己去做粗加工，那样的生产周期就太长了，所以还得依赖于供应商。同样生产出来的产品即使质量最好，但是整个销售网络如果没有打开也不行。俗话“独木不成林”、“一个好汉三个帮”，都说明了无论个人还是企业都不应该孤军作战的道理。而产业的上下游链条，则是企业最好的合作伙伴。借鉴最优成分系统的赢利模式，企业必须搞好与渠道供应商之间的关系。在20世纪早期，可口可乐公司通过向一些地方xìng企业授予装瓶和销售的独家经营权，以及按固定价格供应浓缩液的承诺，建立了一个全国xìng的装瓶商网络。在那个时候，可口可乐的企业赢利模式中包含有两个客户群：可口可乐饮用者和可口可乐装瓶商。对于第一个客户群，可口可乐通过全国xìng的广告，向最终消费者宣传其品牌。这种努力使得可口可乐品牌得到广泛认同，但是可口可乐的直接客户却是购买浓缩液的独立装瓶商。在20世纪前半期，由于广告效应和装瓶商的努力，市场对可口可乐饮料的需求增长很快，可口可乐公司的日子很好过。然而到了70年代，可口可乐却发现其市场份额的领先地位开始下降。市场份额的损失主要发生在食品店环节。由于特许装瓶商相互独149

    立运作，具有不同的成本结构和利润水平，因此它们常常难以达成统一价值。超市连锁店不能接受在相邻的市场上对同一产品采取不同的定价，因而将大量合同给了可口可乐的主要竞争对手百事可乐。当可口可乐希望像百事可乐那样，以较低的价格进入大型超市时，可口可乐却无法说服它在各地的装瓶商。这些装瓶商常常各自为政、缺乏协调，不愿意向超市低价供货。由于装瓶商不能联合起来，可口可乐难以与百事可乐竞争。百事可乐非常巧妙地利用了可口可乐企业设计模式的最薄弱之处，即可口可乐的销售系统不能关注它的重要客户，不能进行价格竞争。当可口可乐试图适应于所有人的时候，百事可乐通过吸引青年人抓住了市场。可口可乐的差别化体现在品牌，百事可乐则体现在价格，而这正是抓住年轻消费者的关键所在。可以说，从20世纪70年代进入可口可乐最高管理层之后，公司的CEO郭思达就开始寻找新的方式来改变与装瓶商之间的关系。当可口可乐的实验室开发出高糖玉米浓缩液时，郭思达认为，浓缩液成本在装瓶商的整个经营成本中占很大比重。他可以利用新产品节约的20％的成本作为一个筹码，与装瓶商讨价还价。如果装瓶商希望获得这种利益，他们就必须修改与可口可乐的合同。大多数装瓶商都接受了新的合同。郭思达确信，收购装瓶商是建立一个集中统一的可口可乐系统的正确赢利模式。对于被收购的装瓶商来讲，这也是一种有利的结局。它们找到了一个实力雄厚的新朋友，可口可乐公司愿意帮助它们实现现代化管理和有效的市场营销。现在，不属于可口可乐旗下的装瓶商则处于不利的地位。没有可口可乐在资金和管理资源上的支持，它们在日益严峻的环境下越来越缺乏竞争力。150

    第十三章利用最优成分系统模式但可口可乐的收购战略也存在一个重大缺点，即提高了公司的资产密集度。如果资产密集度提高，投资分析师就会低估公司的价值，从而导致股东利益下降。20世纪80年代中期，郭思达又找到了新的赢利模式。他创立了可口可乐装瓶商控股公司，对可口可乐收购的大型装瓶商进行控股。装瓶商控股公司创立之后，可口可乐立即将其51％的股份公开上市。由于持有49％的股权，可口可乐对装瓶商控股公司仍拥有控股权，但在财务上不实行合并报表。这样，虽然可口可乐控制了装瓶商，但其资产负债表上并不包含装瓶商的资产，可口可乐的损益报告也不用反映装瓶商的不良业绩。在寻找新赢利模式的过程中，郭思达为巨大的国外市场所吸引，但他设想的赢利模式并不是“全球xìng