装瓶商控股公司”。在美国，郭思达的赢利模式是装瓶商控股公司，这一控股公司控制着众多的小型装瓶商。而在国际市场，可口可乐将与若干大型的、先进的“骨干”装瓶商进行合作，为所在地区或国家提供可口可乐饮料。在我们国内，由于与供应商之间的关系所演绎的企业沉浮的例子并不罕见。比如创维集团在最近几个月内的经历更能够说明这个问题。2004年11月30日黄宏生事件发生后，创维不但避免了像金正、爱多等大多数家电业的“当家人一倒，江山变色”的悲剧，没有受到巨大冲击，一切工作按部就班地进行；反而借力于危难之间，在2004年12月份和2005年1月份创造了销售和回款的双增长。这一切除了归功于创维凭借成熟的公关技巧和“未雨绸缪”的公司制度外，还要归功于其上下游供应商等合作伙伴的挺身而出和拔刀相助。一向以大手笔公关著称的创维，在这一次事件中，更是不忘充分利用各种可能利用的资源稳定供应链，为成功“复牌”精心151

    策划。先是上游供应商，以彩虹集团为代表的8家彩管供应企业纷纷表态支持创维渡过难关；紧接着来自下游流通渠道的国美、苏宁、永乐、大中等四巨头分别向创维领导人表示，无论发生什么情况，他们都力挺创维。这为创维市场的稳定起到了积极作用。与经销商、客户对金正的落井下石相比，创维似乎要幸运得多。与巨能钙的危机不同，创维的主要危机不是来自于消费者，而是上下游，在关键时刻不被他们抛弃是创维渡过危机的关键。比如就彩虹而言，创维是其第二大客户，自从创维做彩电起就开始与其合作，业务往来已经很长时间。据说创维一年的订单就有7亿元，而账期只有一个月。“创维一直是我们信誉很好的客户之一”，彩虹的相关负责人评价说。而黄宏生出事的时候，双方结账期限刚过去10天，创维欠彩虹的余款不过1800万元。在利益相关的前提下，彩虹很爽快地做出了上述表态。也正是有彩虹这样的合作伙伴力保，才使得创维闯过了难关。可以说，在创维最危难的时候，他们的最优成分系统发挥了巨大的作用，从而使得创维幸免于难。

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    集中投资于高利润区

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    采用最优成分系统赢利模式的企业，大多把注意力都放在了高利润区上面，只有这样，企业的赢利空间才会更加大一些。我们再看可口可乐的例子，为了抵制百事可乐的进攻，可口可乐的CEO郭思达不得不开始思考客户购买软饮料的方式。经过调研，他们得到的信息是可口可乐饮料一般在食品店、饭店、自动售货机三个地点销售。由于销售地点的不同，企业的赢利多少152

    第十三章利用最优成分系统模式也不尽相同。一般情况是这样：虽然食品店货架上摆放着各种各样的软饮料，可是价格却低得可怜，这样利润也就不大。而在饭店里面，情况却大不相同，因为一旦哪个消费者需要软饮料，他就只能购买饭店现有的那种品牌，而这种品牌的产品往往是利润比较高的产品。在饭店不仅吃的东西很贵，捎带着饮料以及整个服务的价格都很高。一个饭店老板不会让一种利润不大的东西，占据他十分紧张的柜台。在自动售货机里面，情况就更是这样，因为大多数自动售货机是其所在区域的唯一饮料来源。这时不是消费者选择可口可乐还是百事可乐的问题，而是看谁拥有或控制了自动售货机。因此，在自动售货机里面东西的利润相对来讲都是比较高的。在高利润区获得领先地位意味着，可口可乐与它的装瓶商之间要建立一种完全不同的关系。装瓶商应当是可口可乐的主要客户。郭思达知道，没有与装瓶商建立有效的战略关系，可口可乐就不能对饭店和自动售货机领域做出重点的投资。由于郭思达善于调查，并且准确地发现了可口可乐的