就有利润，有的企业从指标上看是一片欣欣向荣，然而繁荣的背后却让人隐隐担忧——利润不高，踏进了指标年年长，日子岁岁紧的怪圈。

    绝大多数创业者在创业时的目标都是原始资本的积累，所有能够给企业带来利润的行为或活动都是创业者所追求的。我们往往希望从数量上击败对手，却忘了卖得多不一定赚得多，薄利肯定多销，但是却不一定赢利多。而且薄利多销只能用在打持久战的情况下，并不适合短期经营。小企业要想在短时间内生存下来，一定要有利润的支撑，否则很有可能熬不过创业开始的寒冬阶段。

    【案例】没钱还能撑多久

    C公司是一家以生产中低档酒产品见长的地方名牌产品，可近年来，随着白酒市场的白热化竞争以及上游原材料价格的不断上涨，特别是相关运费等的一路上升，市场运作空间以及企业利润一直在“缩水”。2005年该企业开发的近50个市场当中，80%都是不赢利的，甚至50%的市场是“赔钱赚吆喝”，企业真的是步入了一个市场拓展的“瓶颈”期与困惑期。市场是开发出来了，可cāo作起来没有利润，这样的市场还有没有存在价值？这样的没利润的市场“大旗”到底还能打多久？

    这样的错误并不是只有刚刚创业的人会犯，甚至连宝马这样的大企业也不例外。在与竞争对手的较量中，宝马虽然赢得了销量，但是却输了利润。２０06年宝马全球销量增长了3.5%，达到137万辆，而根据宝马集团的计划，到2010年，宝马集团的销量要达到160万辆，这几乎是宝马集团2000年的两倍，但是利润却并没有同步增长。２０06年宝马集团运营利润反而下降了0.8%，降至41亿美元，而运营利润率从2005年的6.7%降至6.4%，宝马集团的运营利润率在2000年时曾高达9%。

    奇瑞汽车也同样如此。它的销量增长了近10万辆达到18万辆，跻身行业第六，而且以1.8万辆的出口，连续4年蝉联中国轿车出口冠军。但利润却由2004年的1.88亿元下降至2005年的9500万元，单车利润只有500多元。据分析，这是由于奇瑞汽车的销量中微型轿车QQ占到了60%以上，而微型车恰恰是最不赚钱的车型。奇瑞经销商在2005年的赢利能力也不佳，这成为未来制约奇瑞发展的一个隐忧。所以，看到卖得多就高兴还为时尚早，赚得多才是硬道理。

    案例分析：市场开发的难题之一就是有销量但没有利润，就如案例中提到的C酒企业。衡量一个市场业绩与价值的评判方式有三种：一是增长率；二是赢利能力；三是资产效率。因此从这个角度来说，光有市场增长率是不够的。根据市场发展阶段规律，具有一定的赢利能力及资产效率良xìng发展的市场，才是一个优秀而有效的市场。

    毫无疑问，企业应该牢牢抓住利润这条生存命脉。那么，具体该怎样做呢？

    调整产品结构。很多企业的产品之所以在市场上表现不佳，其实跟企业对产品的市场定位有很大的关系，很多企业在切入市场时，为了快速占领市场，往往都是用低端产品pào轰，待到占领市场时，市场已经对这些产品有“瘾”、依赖xìng很强而离不开了。在这种情况下，市场往往是比较脆弱的，一旦有强敌入侵，由于产品没有cāo作空间，很快就有可能被“重创”。改善的方法是，在合适的时机要导入中高端产品，比如，战略攻击xìng产品、利润产品、形象产品等，通过调整产品结构，来增强市场的抗风险能力。

    规模分摊成本。空白市场的前期开发与启动，利润往往都不是第一位的，因此，能够利用空白市场前期开发的良好势头借势、造势，从而掀起销售高潮，通过市场快速增量、上量的方式，来达到规模分摊成本的目的，最终虽