析潜藏在这一立场背后的利益。“如果薪水增加幅度超过2 000美元，对校方财政预算平衡有何影响？”“为什么校方对解聘教员要有完全的控制权？”

    假设对方采取的所有立场都切实考虑了双方的基本利益，问一问他们打算如何处理眼下的问题。把他们的立场视为一种选择方案，客观地分析它在多大程度上能满足双方的利益，或者怎样加以完善以满足各方的利益。“全面加薪2 000美元能否保证本校的工资水平与当地其他学校相比具有竞争力，从而保证学生拥有高质量的教师？”“怎样让教师们认为校方的解聘评估程序是公正的？我们相信您本人是公正的，但如果您离开了学校呢？我们怎么能把自己的生计问题和家庭生活福利托付给一个随意的决定呢？”

    应该寻找并讨论对方立场背后的原则。“为什么说2 000美元是合理的薪水增幅？是根据其他学校的工资标准还是根据具有同等资历教师的收入？”“你们认为谁应先遭解聘，是本镇经验最少的教师，还是经验最为丰富当然工资水平最高的教师？”

    要让对方注意改进手头的方案，你可以和对方讨论假设接受对方的某个立场会出现什么情况。1970年，一位美国律师就阿以冲突问题有幸采访了当时的埃及总统纳赛尔。他问纳赛尔：“你希望梅厄夫人怎么做？”

    纳赛尔回答说：“撤走！”

    “撤走？”律师问道。

    “是的，从阿拉伯每一寸领土上撤走！”

    “没有任何条件吗？从你这里什么也得不到？”律师怀疑地问纳赛尔。

    “什么也没有！因为这是我们的领土，她必须承诺撤走。”纳赛尔答道。

    律师又问：“如果梅厄夫人明天早晨在以色列广播和电视上宣布：‘我谨代表以色列人民，在此承诺撤出自1967年以来我们占领的每一寸领土：西奈半岛、加沙地带、约旦河西岸、耶路撒冷以及戈兰高地。而且，我希望全国人民知道，我本人没有向阿拉伯人要求任何条件。’这会给她带来什么后果？”

    纳赛尔禁不住大笑道：“她在国内就该有大麻烦了！”

    纳赛尔开始意识到埃及给以色列提出了一个非常不现实的选择方案。因此他后来宣布同意接受停火，结束了这场消耗战。

    不要替自己的想法辩护，欢迎批评和建议。谈判的大部分时间都花在相互指责上。与其拒绝对方的批评，不如对此持欢迎态度。我们不应要求对方接受或放弃某个观点，而应问对方这个观点是否有什么不妥。“这个加薪建议是否有考虑不周的地方？”分析对方的否定态度，发现其中潜在的利益，并站在他们的角度改进自己的想法。根据你从对方了解的情况重新制定自己的方案，这样，批评就不再是谈判进程中的障碍，而成为达成协议必不可少的因素。“如果我没有理解错，你是说无法给750名教师每人增加的薪水超过2 000美元，但如果我们少雇一些全职教师，把节省下来的开支作为每月发给在职教师的奖金，这样行不行？”

    把批评引向建设xìng轨道的另一种方法是，转换双方的位置，征求对方的意见。问问他们如果站在你的角度他们会怎么做。“如果你的工作朝不保夕，你该怎么办？我们协会的成员都感到工作难有保障，而且为工资贬值感到沮丧，正在商量让一个态度更强硬的组织来代表他们。如果你是这个协会的负责人，你会采取什么措施？”这样，你让对方正视问题的一部分，对方因此可能会想出一个考虑了你利益的解决方案。“有些问题似乎是，教师们认为没有人听取他们的意见。那么安排学校董事会定期与教师进行座谈，是否有助于问题的解决？”

    第38节：如果对方不合作怎么办？(3)

    变人身攻击为针对问题的批评。当对方对你