。布托说明1987年至1993年间，公司持续降低不良率，促成公司在1993年的生产成本降低达14亿美元，而前6年累积节省的成本更是高达46亿美元。这些数字尚不包括摩托罗拉因此所不用提供的设计及设备成本。依据布托估算，总共节省的成本几乎是46亿美元的二倍。

    那么，为了节省成本，摩托罗拉公司投资多少呢？布托回答：“一点也不多。”他赶紧又补充说明，过去的七年期间，员工生产力增加了126%，每年有12%的成长率。这些成果的背后，并没有增加任何人及成本。事实上，价格也降低了。

    在巨大的成功面前，摩托罗拉公司并没有陶醉，而是继续大力推展办公室的品质团队概念。布托认为鼓励白领阶级更有效率工作，可以再节省20亿美元的成本。

    如果有任何人怀疑高品质是否可以转换成丰盛的销售成果，只要看看1993年摩托罗拉公司的销售数字即可打消顾虑：半导体产品部门，销货额增长28%；一般系统部门，销货额增长43%；通讯部门，销货额增长24%；政府与系统科技群则增长32%。

    乔治·费雪在担任公司首席执行官时，对品质的诠释最好：“我们视品质为竞争优势，因为名声就能打开市场。”

    创新经营策略二：“让每个人都付出150％的努力”

    ——杰克·韦尔奇经常对人讲，员工们的潜能是你永远也无法想像的，至于他们能够实现多高的目标，任何人包括员工自己事先也无从知道。因此，“事业部门的领导人员必须想尽办法，挖掘出员工的最大潜能。要相信，员工的潜质绝对超乎你的想像，只要你肯去挖掘，你就会得到一笔惊人的财富。在追求卓越的过程中，作为事业部门的领导人员，挖掘员工潜能，永远始终是所有工作中的重中之重。记住，鼓励你的员工永远追求卓越的目标。”

    对管理人员而言，重要的是让员工们感觉到一种能够引以自豪的成就感，哪怕是他们在短时期内没能达到这些高标准的要求。用杰克·韦尔奇的话来说，那些勇于向原定目标挑战的事业部门的领导人员最应该受到奖励，哪怕他们没有实现他们的卓越目标。

    正是基于这样的理念，杰克·韦尔奇“追求卓越”的新经营战略，才并非强求每个人都能够实现“远大卓越”的目标，只要你为此付出了150％的努力，发挥出自己最大的潜能就行了。

    “只要存在一线希望做到比现在更好，就不应该轻易接受当前的结局”

    最大限度发挥员工潜能的关键就在于制定高标准的业绩目标，因此，“追求卓越”经营战略的第一步，便是在公司的能力范围之内，计算出可达到的、合理的业绩目标。

    第二步，也是最为关键的一步，则是设定更高、尽可能高标准的目标，这些目标看起来似乎很难实现，需要付出极大的努力才有达到的可能。对此，韦尔奇解释说：“我们发现，只要我们敢于朝着那些看似不可能的目标不懈努力，我们最终往往如愿以偿。哪怕我们最后没有实现这些目标，我们也会发现，最终的结果肯定要远比我们预想的好得多。”

    杰克·韦尔奇认为，勇于尝试和不断追求卓越的心态在人们做事情的过程中起着很重要的作用。因为只有这样，过去那种为了少背指标、多拿预算而讨价还价的现象才能够完全消失，管理层也将因此而赢得更多的时间和空间来考虑公司的长远发展目标。

    不断“追求卓越”的目标不仅使得通用电气的人们不再为预算而斤斤计较，同时也极大地促使了通用人为了完成韦尔奇所制定的远大目标发挥出最大的潜能。

    杰克·韦尔奇希望员工们向着自己远大的理想奋斗，而不是像那些典型层级组织中的员工那样，为了能够减少一星半点的指标和任务，与管理层翻