需零件。她也负责工具的采购、例行的机械维修，并协调jiāo货作业。这位32岁的妈妈说：“我觉得自己好像拥有公司的一部分”。当然，她对工作五年后，薪水是初进时的二倍，感到非常满意。

    理梅公司的大部分员工对薪水都很满意。参加实习后继续留下来的技工，最后通常可获得5万美元以上的年薪。除此之外，许多实习生还都升到了经理阶层。

    对理梅公司而言，良好的训练无疑是吸引优秀人才的最好方法。麦克·贝斯表示：“很少企业提供正式实习制度，这使得理梅在招聘员工时拥有很强的优势。当我们寻求优秀人才时，训练制度对应招者构成强大的诱因。”训练也帮助他们持续拥有优秀的员工。比尔·梭尔指出：“从经验得知，优秀的员工不常换工作，提供他们满意的条件和工作环境，他们就会把时间完全投注于自己感兴趣的工作上。”

    贝斯又说：“我们的目标是达成最高层次的需求，也就是我所谓的心理上的归属感，具体来说也就是使他们得以掌控自己的工作。”

    根据贝斯的说法，也许理梅公司训练的最大好处就在于严格、密集的过程，让公司的营运状况变得更好，“训练与发展活动是一种投资，而不是花费，因此不论时机好坏，你都必须持续进行。我的信念就是，当你在正确的时机，把优秀的人才放在适合他们的位置时，公司的营运状况就会变得比较好。”

    四 韦尔奇创新经营核心：以人为本，投资于人

    『杰克·韦尔奇创新经营妙语』

    每一天，每一年，我总觉得花在人身上的时间不够。对我来说，人就是一切。我总是不断提醒我们的经理：不管是在哪一个级别上的人，都必须分享我对人的激情。今天，我在他们面前是“大人物”；他们回到公司后，在员工们看来，他们就是事实上的“大人物”。他们必须把同样的活力、献身精神和责任心传递给员工们，传递给那些远离杰克·韦尔奇的人们。我的前妻卡罗琳总是提醒我——我曾经在这家公司工作了10年而不知道董事长是谁。我要求每一个通用公司经理都要记住的重要一条是：在其员工所关心的范围内，“他们就是CEO”。

    在杰克·韦尔奇任职通用电气公司CEO的最初几年里，他几乎把这家有着百年历史的大公司翻了个“底朝天”。在不到5年的时间里，韦尔奇裁减了差不多四分之一、总数达11．8万名员工，弄得公司上上下下人人自危，不知道自己明天的命运将会如何？

    人们实在不理解，这个韦尔奇究竟要把爱迪生一手创办起来的通用电气搞成什么样。然而，让人们更无法理解的是，韦尔奇竟然在大肆出售企业、裁员员工的同时，却投巨资在公司总部修建豪华的健身中心、宾馆和会议中心，并且还计划着要把位于克罗顿维尔的管理发展中心升格。

    虽然没有谁能够理解韦尔奇的所作所为，但韦尔奇心里却很清楚，他的一切行动都是出自于“以人为本，投资于人”的经营理念。

    创新经营策略一：“尊重人才，把人才当作竞争成功的最大筹码”

    ——韦尔奇说：“你最宝贵的东西不是你的资产，而是在公司替你工作的人，是他们头脑里所有的想法和他们一起工作的能力。我的全部工作是关于人的工作，我不会设计发动机，我只能把赌注押在人身上。”

    试问，你听到过多少公司董事长宣称：“人是他们公司最重要的资源？”我想肯定不会少。但是如果再追问一句：“有多少人是真心的？有多少人把这个真正付诸日常行动上？”恐怕你很难回答，因为不会太多。

    对此，美国麻省理工学院的一名教授这样说：“当他们升到董事长的时候，那时可能一心只想生存和赚钱。他们只管资金市场和股东等等。即使他们想到或者尝