分享各自的最好思想，通用电气建立了一个公司行动集团，即业务招展部。这是惟一一个经韦尔奇批准可以扩大人员编制的公司部门。

    1991年，韦尔奇聘用了波士顿咨询集团的加里·雷纳担任业务拓展部的总负责人，将该部门的主要任务从收购、兼并转变为促进各种好思想在公司内的流动。加里的集团由20名左右的MBA管理人员组成，这些人已经做了三到五年的咨询工作，他们都在这方面拥有丰富的经验。

    加里·雷纳的公司行动集团并不仅仅传播思想，他们也会创造自己的思想。加里发现，通用电气的销售价格每年下降1％，而进货成本却在持续上升。他用一个简单的示意图来说明这个趋势，这个图表被称为“怪物图表”。之所以说它是个怪物，是因为销售价格和进货成本之间的差额日益减小。自然，利润也就越来越低。

    加里把他的这一分析结果提jiāo到9月份的公司会议上。在10月份的执行官会议和1993年1月份的博卡会议上，通用电气两名最优秀的主管物资供应的领导参加了会议，他们在会上提出了如何降低进货成本的方案。

    在随后的4年里，各部门负责物资供应的领导每个季度都要到费尔菲尔德参加物资供应季度会议，每次会议都有一位副董事长或者韦尔奇本人出席，大家在会议上一起分享各个公司最好的物资供应管理办法。

    按照杰克·韦尔奇的想法，学习型文化的关键点之一是不仅要鼓励从竞争对手那里“剽窃”最好的思想，还要确信员工们知道挖掘伟大的思想是他们的责任。

    在以前的通用公司，一直倡导一种称为“NIIH”（“不是土生土长的”）的理念。假如某种想法不是产生于通用电气内部，那么公司便不会对它感兴趣。

    如此的自大与韦尔奇的想法背道而驰，他觉得在一个学习型组织中，思想是至高无上的。韦尔奇实施了自己的无边界规则来鼓励员工们汲取最好的思想，而不必在意它们来自哪里。

    韦尔奇说：“最重要的假设是某些人、某些地方有更好的想法”。通用电气核心价值的内容之一就是要“对来自任何地方的思想进行开放”，这是通用电气学习型文化的根基。

    杰克·韦尔奇推翻了那种认为最好的思想只来源于公司内部的狭隘观点，要求各部门领导应使员工都意识到，应该把目光放眼到世界的各个角落，并从中汲取最优秀的思想精髓。

    杰克·韦尔奇鼓励他的“部队”经常地、快速地扫描公司的各个角落，以搜寻那些有借鉴意义的东西，并加以研究，最后把其中有用的部分应用到公司的经营活动中。韦尔奇为这种积极吸收外界思想的行为取了个专门的名字，叫做“合法的剽窃”，并鼓励员工“正大光明地进行剽窃”。即积极采纳那些最优秀的思想——而不必考虑它来自何处。

    这看起来似乎很奇怪，杰克·韦尔奇怎么会要求他的员工从外界“剽窃”信息和思想呢？通用电气难道不是全美最强大的公司吗？而多年来，令整个商界的领导者们趋之若鹜的，不正是通用电气的战略和战术吗？难道通用电气不正是教导别人“什么是经营”的最佳人选？

    “事实绝非如此”，杰克·韦尔奇正告世人，“我们千万不要被这些愚蠢的念头所蒙蔽。你们为什么会主观地认为我，杰克·韦尔奇，就知道如何经营呢？我自己从不认为自己通晓经营的秘密，相信我，我真的不知道。”

    杰克·韦尔奇还认为剽窃点子并不可耻。通用电气采用过克莱斯勒和佳能公司的新产品研发技巧；从通用汽车和丰田汽车学会了有效利用资源的技巧；从摩托罗拉公司学到了品质提升的方法。韦尔奇说：“撷取好点子，加以利用，不管来源是哪里，这才是真正的荣誉象征，本质上没有错。确实，这该是一种美