线的话，他们肯定做不到这一点。而现在，富有经验的工人帮助公司把问题解决了。

    渐渐地，人们开始忘记了自己的本来角色，他们开始大胆地讲话了。在后来的时间里，通用电气流传着千百个这样的故事。到1992年6、7月份的时候，已经有接近20万员工参加过这种活动。“合力促进”计划的意义，我们似乎可以用一位有着25年工龄的工人曾经作出的评论来进行总结，他说：“25年来，你们一直在为我的双手所完成的工作而支付报酬。而实际上，你们本来可以拥有我的大脑——而且不用支付任何工钱！”

    “挖掘员工的潜能和智慧，释放他们纯朴的自信心”

    在韦尔奇接任通用电气CEO后，经过最初的整顿、关闭或者出售，尽管为通用电气准备了充足的“硬件设施”，但员工们却似乎被割断了与以往的联系。

    员工们做事的参照标准发生了很大的变化，例如，被调到新工厂工作，接受新老板的领导，甚至工作本身也是一份全新的工作。许多员工们多年奋斗得到的职位突然消失等等。于是，自然而然地，员工们对杰克·韦尔奇的“新”通用电气产生了强烈的不安全感。

    20世纪80年代末期，这一问题已演变得十分突出，杰克·韦尔奇受到了极大的挑战：通过大量的裁员，以及某些工厂的出售和关闭，规模缩小了很多的通用电气似乎应该更具生产力。然而，整个通用电气却似乎还未摆脱裁员风暴的晕弦，生产力始终裹足不前。这与杰克·韦尔奇本人的要求相距甚远。因为韦尔奇希望自己不再增加职位，而留下来的员工能够发挥出更大的生产热情，从而极大地提高生产力。

    希望和现实之间的差距让杰克·韦尔奇陷入了思考。在仔细观察之后，韦尔奇发现，生产力得不到改善的根本原因在于：员工们觉得机构精简之后，自己的工作负担变大了很多，于是便产生了很大的抵触心理。

    必须找个办法，让员工们真正感觉到，公司并没有只把他们当做机器上的某个小齿轮，相反，公司尊敬员工，尊重员工为公司做出的贡献。必须让员工们感觉到自己是企业的“主人”——杰克·韦尔奇下定了决心。

    1988年秋天，经过初期的变革，通用电气的“硬件”已经比较完备，杰克·韦尔奇开始着手进行第二阶段的变革。此次变革的重点放在了权力下放，即将大量的决策权由管理人员手中下放到对工作具体负责的员工手里。

    几年之后的1992年11月，杰克·韦尔奇在波士顿给新英格兰州州议会做报告。报告中杰克·韦尔奇概括了自己关于授权给员工的经营思想：

    “为了更快速地行动，为了取得更高的生产力水平，为了立足于市场竞争，为了获得更强大的竞争力，我们必须彻底解放员工，调动他们的积极xìng，挖掘他们的潜能和智慧，释放他们纯朴的自信心。要相信美国的‘工人阶级’仍然是全球最有生产力、最具创造xìng的一流员工。我所说的发挥员工的潜能，就是要尽力保护他们，而不是压榨他们。要放松对员工的管理，让他们自由地工作——消除那些没有必要的管理层级以及那些官僚主义的枷锁与妨碍人们有效沟通的壁垒和界限。”

    此次变革前的通用电气，管理人员肩负着提高生产力的重任，而此次杰克·韦尔奇则把提高生产力的责任下放到了工厂车间的工人。杰克·韦尔奇给这一转变取了个名字，叫做“充分授权”，他说：“过去，我们的管理人员习惯于对员工指手画脚，指示他们做这做那。‘听话’的员工们按时按量地完成任务，但也不会自觉自愿地多做些什么。而现在情况是如此不同。我们常常惊讶于员工们主动完成任务的积极xìng：有那么多的事情，管理层甚至没有想到，但是我们的员工不仅替我们想到了，而且还‘悄无声息’