、敏捷的最佳榜样；其次，通过组织扁平化这场运动，“使我们分辨出了那些不能够与我们共同分享价值观的领导人员，这些价值观包括直言不讳、面对现实、精炼与敏捷等等。组织扁平化这场运动使那些消极抵抗者逐一曝光，他们或许适合于上一年代，却绝不适合这个迎接世界级挑战的新时代。”

    在治理通用电气严重的官僚主义多年之后，杰克·韦尔奇确信自己做对了。1997年，韦尔奇在一次谈话中指出：“当我们清除了那些过多的层级后，挡在我们之间的隔阂突然间消失了。这时，我们发现自己是如此地靠近事情的真相。多一个管理层级，就多一层麻烦。现在，一切是多么的不同。如果德里需要什么东西，直接给我发传真就可以了。就这么简单！”

    从某种意义上讲，组织扁平化最能将你的勇气发挥到极至。因为有时你不仅必须把办公室角落里的某位员工开除掉，而且，有时你还不得不拿起斧头挥向那些与你共事多年，跟你称兄道弟的同僚们。

    韦尔奇用了整个的80年代来消灭通用电气多余的阶层。他说：“在那段时间里，我们削去了管理阶层的一层又一层，拆掉一个又一个分隔功能的“墙壁”，精简人员，开除了游手好闲到处聊天的人。我们在这样做的时候，发现无论是在领导阶层还是下面的阶层，只要是获得工作空间的人，也就是被信任、被允许做决策的人，都更努力地工作，以确保他们做出正确的决策。”

    杰克·韦尔奇的扁平化战略的确效果明显。通用电气的管理变得越来越有效率，公司的生产力也随之逐步提高。到1987年，通用电气开始庆祝韦尔奇替公司摆脱了过分臃肿的官僚机构的伟大成就。《商业周刊》评论说：“无论喜不喜欢他，韦尔奇成功地把一家美国大公司过去的‘官僚赘ròu’切除，并且将其家长式作风的企业文化转型成为以在市场上能够获胜为首要考虑的公司。无论喜不喜欢，愈来愈多的美国公司的管理风格将愈来愈像通用电气。”

    在1991年12月的《财富》杂志中，有一篇标题为《我希望美国企业在1992年做些什么》的文章，内容是邀请企业、政治、宗教及学术界的领导人对这个题目做简短评论。韦尔奇也是受邀发表评论者之一。他在评论中说：“我们在企业里必须把那些无形的隔阂或障碍都打破。然后，能使企业界更多的人把心思花在效率的增进上。”

    “技术的突破固然是效率增进的重要因素，但毕竟是属于企业内极少数研究发展专家从事的工作。一般员工的效率增进，便是指工作流程的简化。办公室里的某些决策，原本需要六天的时间，但若合并、删减其中的步骤，其实可能只需要一天，这就是效率。工厂现场cāo作的工人，亦复如此。每一个员工都需要就自己每天进行的工作加以检讨，因为只有他们最清楚影响流程效率的问题在哪里。”

    “管理阶层在这方面扮演的角色便是创造一个鼓励员工增进效率的环境，这个环境包括资讯的充分供应与jiāo流，也包括适度的激励。”

    韦尔奇知道，尽管在80年代对通用电气的组织层次和官僚体制已经进行了大幅度的裁减，但按照“无边界”的要求，仍然有许多事情要做。他在1991年的年报中写到：“通用电气各事业的文件中，我们仍不难找到需要5个、10个或更多签名才能完成决策的情况。有的事业仍会看到在小地方便有过多的层级——锅炉cāo作员向领班报告，领班向设备经理报告，设备经理向工厂服务经理报告，最后再向厂长报告等。”

    很明显，杰克·韦尔奇希望进一步减少组织层级，以真正符合“无边界”的标准。虽然这并不是什么难懂的高深理论，但韦尔奇还是用了一个很有趣的比喻，“层级有隔绝的作用，它使得决策过程变慢，甚至于会曲解向上传达