间能有怎样的转变？虽然年收入下降，但扣除重整费用后，营业利润从1991年到1993年，几乎增长了3倍。每股盈余扣掉重整成本，增加了4美元。迄1994年上半年，公司每股盈余至少增长47%，每股市价也从1991年底的27美元增加到1994年初的50美元——增加了87%。公司市值从1991年9月到1994年上半年增加了40亿美元。从1991年9月到1994年6月，全部的负债减少了47亿美元。

    另外一个主要的转变发生在凯斯子公司，在1992年，依分析专家的话是“不值半毛钱”，但在1994年，田纳柯却能公开发行凯斯子公司35%的股票。凯斯的复兴，使公司从1992年营业损失达10亿5千万美元的情况，改善到1993年营业收入达8200万美元，到1994年上半年，公司已经净赚了一亿九千二百万美元。

    华许对公司整体的成果提出了持平的看法，“事实是我们成了赢家，这比做一个失败者要有趣多了。”这是1993年11月华许告诉公司其他领导人的话。同时，他也告诉《财富》杂志他的心得，充其量“我们只能算是走在追求完美的路上。”

    三 韦尔奇创新经营手段：拆除边界，建立“无藩篱障碍”的公司

    『杰克·韦尔奇创新经营妙语』

    无边界公司应该将各个职能部门之间的障碍全部清除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由沟通，完全透明。一个无边界公司将把外部的围墙推倒，让供应商和客户成为一个单一过程的组成部分。它还要推倒那些不易看见的种族和xìng别藩篱。它要求把团队的位置放到个人的前面。在无边界的公司里，地理上的障碍也必须祛除，“国内”或者“国外”业务将没有区别，它意味着我们的员工在布达佩斯或者汉城工作，就像在路易斯维尔或斯克内塔迪一样舒服。

    1989年12月，韦尔奇和他的新婚妻子简在巴巴多斯度他们的“罗曼蒂克假日”。不过，像往常一样，他们在一起谈论最多的还是工作——而不是常人所想像的枕边儿情话。

    所幸的是，简不仅非常喜欢谈业务，而且更喜欢与韦尔奇就某一问题展开讨论。他们谈到了正在进行的“工作外露”计划，韦尔奇试图用这个计划来清除通用电气各个角落里的官僚主义，并且取得了巨大显著成效，思想在公司里流动得越来越快了。

    然而，韦尔奇却一直在寻找这样一种理念，一种方式：它能抓住整个公司，并能把思想带到另一个层次，让每一个人分享，让30多万通用人的智慧火花在每一个人的头脑里闪耀。这就像与8位聪明的客人共进晚餐一样，客人们每一个人都知道一些不同的东西。试想，如果有一种方法能够把他们头脑中最好的想法传递给在座的所有客人，那么每人因此而得到的收获该有多大啊！

    韦尔奇不停地向简讲述着自己的想法，试图得到一些启示。当韦尔奇讲到“工作外露”计划如何将公司里各种界限打破时，突然，“无边界”这个词一下子跃进了他的脑海里。这正是杰克·韦尔奇连做梦都在构筑的东西！这个词萦绕在韦尔奇的脑海中，挥之不去。当时，杰克·韦尔奇就像是完成了一个“科学上的重大发现”一样。

    一周以后，杰克·韦尔奇带着他的“无边界”理念，从巴巴多斯直飞博卡，参加在那里举行的业务经理会议。在这次会议上，韦尔奇首次提出了他的“无边界”经营理念：

    改变的脚步出现在许多地方，随着市场的开放以及区域xìng障碍的逐渐消除，全球化不再只是个目标，而是个不得不履行的策略。

    单单只做到改革、组织扁平化、机械化及自上而下的评估方法，这些80年代的改革模式，已经“招式过老”，跟不上90年代变化的脚步。