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藩篱障碍”的公司;正大光明地剽窃等等,这些最能体现杰克·韦尔奇创新经营理念的朴实语言,早已成为通行全球的“韦氏注册商标”,并且引起中国企业家的高度重视。

    杰克·韦尔奇是联想集团创始人柳传志最佩服的CEO,他说:“我很遗憾跟韦尔奇的jiāo流都是在书上。我到美国通用电气去的时候,他恰恰不在,我没见着。看来下次我到美国一定要约一个时间跟他见面不可了。”

    2001年12月29日,刚刚获得“2001年中国经济年度人物大奖”的海尔集团首席执行官张瑞敏说:“实际上,海尔一直是在以通用电气为学习的榜样,并且在管理思路上借鉴通用电气的许多做法。”张瑞敏毫不掩饰自己对杰克·韦尔奇的钦佩之情,他说:“如果有机会面对韦尔奇,我最需要探讨的问题有两个:通用电气是全世界最大的公司之一,不仅没有大企业病,还不断地进行企业内部的改造,在通用电气,从总裁到工人,上下级别不到5层,而在有些企业,上下级之间高到30层。通用电气这种‘零管理’的方式使每个人都充满活力。第二个就是,海尔今年开始要进入金融产业,这对我们是一个挑战,在这方面,通用电气是全世界做得最好的,前年它的1200亿美元的销售收入中金融就占了500亿美元,而且是金融发展得最快。我们刚刚进入金融产业,进入风险非常大的行业,可能我们需要向他请教一下。”

    正是因为张瑞敏最欣赏韦尔奇“像小公司那样经营”的创新思想,所有才有了这样一则故事:一名美国海尔产品经销商来到青岛,在jiāo谈时随口提到冰柜有点深,拿东西时不太方便,令这位经销商万万想不到的是,从他当天下午5点钟提出到第二天上午10点钟,仅仅用了17个小时,一台按照新要求重新设计制造的样机,就已经摆在了他的面前。而在正常情况下,一台新冰柜从设计到出样品,即使是欧洲一些实力雄厚的大公司,没有两天的时间也很难拿出来。这就是海尔成功的秘密——“像小公司那样反应迅速!”

    曾经是中国校办产业一面旗帜的北大方正,也曾一度染上了当年通用电气那样的“大企业病”。对此,北大方正电子常务副总裁任方泉非常坦率地说:方正在经历了十年时间的高速成长后,以为自己该按大公司运作了,然而一番大刀阔斧的大企业改造后,方正人才发现,与来自国外的知名品牌相比,自己本来就是一只“小舢板”,变成“大企业”后,决策与跨国公司一样慢,实力却远比不上人家。因此,“我们正努力回到小公司的思路上来”。

    然而遗憾的是,“现在许多企业仍在重复两年前方正犯下的失误”。有一家学生创业公司,尽管公司业务很少,但从董事长到各个职位一应俱全,并且声称一开始就做一家“规范”的企业,结果需要快速决策的动作,却被无端的争执和讨论耽误了。

    西方兵圣克劳塞维茨曾说过:“兵学是经验的科学,历史中的事例,在经验学科中,最可作为有力证据。所以,兵学实以战史最为重要。”这些话阐明了“实战”的重要xìng。

    本书特别强调“实战”,就是因为惟有在面对竞争对手强而有力的挑战与压力之下,为了求生、求胜而拟定的种种决策和执行过程,才最值得珍惜。经验来自每一场硬仗,所有的胜利成果,都是靠着参与者小心翼翼、步步为营而得到的。现在与未来最需要的是脚踏实地的“行动家”,而不是缺乏实际商战经验、徒凭理想的“空想家”。杰克·韦尔奇正是这样一位集创新经营和实战于一身的“行动家”。

    理论是给那些有闲功夫的人看的。阅读本书你将会看到,杰克·韦尔奇的创新经营理念并不像火箭科学般遥不可及,而是每一个人都有机会接触到的学问。韦尔奇说:“我们不以世界企管理念的源泉自居,但我们可能是
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