商讨过以确保替代问题的顺利解决；

    l 确保接任的新人在自己离开之前到任；

    l 把焦点放在提高上司的信誉和个人声誉上，通过“我们”这样的词语来委婉地表达这样的含义；

    l 为一切后续行动负责，把变动对上司的影响减至最低。

    另一个非常有效的方法是针对他上司本人的保守倾向采用恰当的语言进行回复。具体措施如下：

    l “我认为保持连续性很重要。”

    l “不会有中断的。”

    l “这些事肯定不能仓促。”得到了杰拉尔德的热情赞同

    l “我们进行了详细研究。”

    正如前面所说，在这种场景中，作为说服者，你没有机会去提问题。约翰没有问任何问题。但是你需要在见面前就站在对方的立场上把各方面的问题都想到，采取所有必要的措施例如跟人力资源部的人商讨，保证了见面时你所作出的回答正是被说服者所想到的，从而对方能够一直保持着有效倾听的状态。

    如何说服别人去做完全不同的事情

    有三种基本的选择和三个基本关系类型需要考虑参见表61。我们依次来看一下三类具体的策略。

    表61说服其他人作出改变的策略

    关系属性 常用方法

    告诉 推销运用pba 促进发现

    向上 否 仅仅在被问到什么和为什么以及怎样 是

    交叉 否 仅仅在被问到什么和为什么以及怎样 是

    向下 不很自信的时候什么和为什么以及怎样 仅仅在被问到什么和为什么以及怎样 是

    促进发现

    本书的核心是，怎样按照合适的顺序正确地运用恰当的开放式问题来促进双方的发现，从而创造能带来积极行动的有效关系，这种积极行动即是建立双方的信任和提高双方的竞争力。只是，我们还没有从心理学的角度讨论过为什么这样做是有效的参见图61。

    目前的想法突然的改变

    不持续状态

    震惊c不相信c抗拒c抵制c获悉c愤怒c指责

    丧失自尊

    目前的想法

    探查性的问题

    图61发现的力量

    为了说明这一点，我们首先假设一种极端情况但在今天的职场中也是越来越常见了：突然被告知去做我们不想做的事情。这可能会是从被告知失去工作如第四章中詹妮和哈里遇到的到被告知要改变行为方式在某些我们认为自己很有能力的领域里受到批评，这种改变和我们目前对世界的看法毫无关系，它给我们带来一个很不受欢迎的新世界。我们每个人都会沿着指示线作出反应，指示线描绘了反应曲线或转变曲线的最初部分。按时间先后，依次是震惊c不相信c抗拒c抵制c知晓c愤怒c指责，直到最终的接受和懊恼。在这个过程中我们的自尊心承受了很大的打击，它降低了我们的竞争力和自信心。

    第六章如何提升你的说服力4

    不同的变化带来的创伤程度不同，这取决于我们起初不同的自信程度，外向性格与内向性格的差别，以及不同的创伤力度。

    我们都不喜欢别人告诉我们该怎么做，尤其是在事先没有预料到的时候，因此在很多情况下，告诉别人去做一件与目前所做的完全不同的事情是不会有效果的。他们会抗拒，同时他们做事的能力也会受到削弱。

    当我们作为上司有任命权时，问题就变复杂了。由于我们的任命权，下属口头上同意做我们所要求的事情。但是，后来我们会发现，他们承诺去做的事情在被无限期地拖延或是执行得很糟糕。这会让我们认为下属能力不足或者很顽固，我们不会意识到这只是下属的