年12月7日的一篇博客题目，对此我相当不以为然，我始终认为他抄抄书还可以，卖卖书也还可以，就是真的给他一个机会让他搞垮天娱，他可没那个能耐。

    谁有这个能耐

    我也不知道。

    闲话少说，回到正题上来吧。

    天娱传媒公司注册在上海，运营在北京，总部在长沙。这是旧天娱传媒的整体布局。

    公司的管理架构是这样的，公司王鹏总负责，几位副总对王鹏负责，结构比较扁平。五个副总，都是内部产生的，主力还是王鹏的老部下。他们分管品牌授权推广c艺员代言演出c大型活动策划以及行政财务等各个方面。对王鹏来讲，不管多大事，只找这几个人就可以了。

    上面关于王鹏治下旧天娱传媒的描述几乎是他在接受某媒体采访时的原话，我只是把其中的第一人称换成了“王鹏”。

    在这种架构中我们看不到董事会c监事会的身影，我们看不到总经理办公会的协调c沟通功能实际上，2008年元月旧天娱传媒宣布取消了总经理办公会，要开会由总经理下达到各公司各部门去开，我们看到的是具有条块管理色彩的行政管理模式，在这种情况下，王鹏不想当老大或家长都难。各部门要想直接沟通c横向联系c协同作战，也难。大家都得围着王鹏转。

    这种架构要维持基本正常的运营，除了各部门关联度不大c交融性不强，各部门领导都能独当一面，或能从制度上保证让专家打理专业之事以外，还要求“老大”是个全面发展的通才，既具有铁的手腕，又能以德服人。

    王鹏是这样的人吗

    美国华盛顿大学商学院终身教授c博士生导师陈晓萍是一个主要从事组织行为学和人力资源管理研究的学者，她认为一个卓越的团队应该具备以下条件：第一，有优秀的领导。第二，高度的向心力和凝聚力。第三，良好有效的沟通，有明确的职责分工。第四，团队目标一致，充满积极向上的气氛。第五，是一个分享和创造知识的团队，并不断学习c不断创造c不断分享的一个团队参见马云创造，作者杨艾祥。

    拿这样的标准去衡量一下王鹏，去衡量一下旧天娱传媒，将会很有意思。

    我不想轻易下结论。

    尽管结论很容易下。

    在前面的章节里，我从网上搜索了一些王鹏的言论，并力求客观地做了一些点评。在这个章节里，我会相对集中地把王鹏和王伟做一个初步的比较，当然，我的素材主要来自于后者。此外，我还会大致地说一下天娱传媒主要三块业务品牌授权推广c艺员代言演出c大型活动策划是怎样具体运作的。

    最先的题目叫天娱传媒三驾马车中的猴c马和牛，但我觉得不够有张力，因此改成了现在的名字。

    受王伟的影响，我已在不知不觉中开始对旧天娱传媒产生感情，所以我本章的题目不是一种魔咒，而是一种预警。

    2005年的“超级女声”就像阿拉丁神灯，给旧天娱传媒带来的东西实在太多了，那个时候要钱有钱，要品牌有品牌，要关系有关系，要舆论支持有舆论支持，真的是要什么有什么。

    可惜的是，一切都没有被充分利用，资源没有被有效整合，短暂的繁花似锦转瞬即逝，伴着潮涨潮落的喧嚣之声，过去近在咫尺的一切，无可挽回地渐行渐远。

    对王伟来说，最大的遗憾就是公司没有进一步优化内部管理，整合内部资源。对外招聘世界一流的管理人才，真正以一种世界性的眼光和世界级的专业水准，打造天娱传媒，以致让历史性的机遇与他们擦肩而过，空留一声叹息。

    我认为，旧天娱原有的那种扁平化管理模式，正是公司各部门之间缺乏横向联系c沟通，以至于内部资源不仅不能合理整合，反而互为沟壑c相