所有的管理流程都应该为公同的业务服务。如果拋弃了业务的目标，为管理而管理，搞流程、搞架构，脱离了产品，脱离了市场，脱离了用户需求，最后就会变成靠惯性发展。而惯性发展下去往往就成了惰性，看着公司上下都在忙活，其实思维完全停止了创新，结果就是被顛覆，只是或早或晚的事。

    曾几何时，“流程再造”犹如一股旋风，从美国刮到了全球。掀起这股再造旋风的，就是管理咨询顾问迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮。

    20世纪80年代，哈默还是美国麻省理工学院一位普通的计算机教授。近水楼台先得月，他看到了计算机普及后运用在日常商业中的机会，于是与指数咨询集团（Indexsulting）的钱皮合伙建立了CSC指数咨询公司，致力于通过计算机化节省时间、金钱，提高效率。

    但他也明确指出，计算机化带来高效率的前提是公司必须在运作上进行广泛深入的革新——大多数企业现有的各职能部门通常都会成为革新的绊脚石。没有这个前提，计算机化不仅毫无用场，而且耗费人力财力。这种将公司彻底肢解再重新组合以获得新生的变化过程被命名为业务流程再造（BPR）。

    1993年，哈默和钱皮合著的《再造企业：企业革命的宣言书》一书出版，连续6个月被《纽约时报》列为非虚构类的头号畅销书，并在当年就被译成14种不同语言的版本全球传播。此后，《再造革命》、《管理再造》、《超越再造》等相继出版，他成为声名显赫的“企业再造之父”。

    丰富和发展后的企业再造理论也被称为“毛毛虫变蝴蝶”的革命。据说，1994年，美国顶级大公司中四分之三都开展了再造工程。

    广为流传的案例包括IBM信用公司通过流程改造，一个通才信贷员代替过去多位专才并减少了九成作业时间的故事；柯达公司在产品预订和送货环节节省了一半的时间。由于再造理论的流行，哈默和钱皮也收获颇丰，全球最大的咨询公司CSC榜上有名，年收入一度超过5亿美元。

    国内再造得比较成功的是华为，但是它的流程再造持续了10年之久。

    《下一个倒下的会不会是华为》①对这一过程有详细生动的描述：

    1998年，华为开始“削足适履”。高层领导们获悉这是一场“全盘西化”的流程变革，一定会引起企业内外强大的思想震荡，甚至是大规模的抽*制，搞得不好企业还会崩盘。毕竟这是场让自动化取代个人意志、让表格化剥夺人情化的组织大变革，在以往的中国企业中从未发生过。

    为此，华为耐住寂寞，甚而僵硬地排斥了媒体10年之久。

    事实上，IBM对华为的管理变革进行了14年。70位专家，每小时300~600美元，昂贵得令人咋舌。但14年后，华为不仅没像任正非当时担忧的雪崩一样溃败，相反成为一家让世界同行都畏惧的对手。作为一套现代化的管理制度，它更科学地规范了企业的行与止、放与禁。

    而更重要的是，华为的变革是渐进式的，虽然任正非在变革启动时疾言厉色。任正非提倡“小改进，大鼓励”，而反对完美主义、烦琐哲学、盲目创新、没有全局效益的局部优化、没有全局观的干部主导、没有业务实践经验的员工参与——14年的改良，最后是彻底的变革。

    而有多少企业的流程再造最后沦为单纯的“计算机系统”！

    随着20世纪90年代企业再造理论在中国的风靡，国内企业和企业家也不遗余力地追赶着这股潮流和时尚。即便到现在，它还在作为一种时髦的管理理论被追捧。但正是这种追求时髦的心态让大部分企业的流程再造浮于表面，而忽略了流程再造的最