谈判是协调谈判各方的经济利益关系，促进各方合作成功的科学艺术。为了保障谈判的成功进行，经理人在掌握谈判特点的基础上，还必须进一步认识谈判的原则和准则。

    谈判应该寻求一个双方都有利的结果。如果谈判的结果只是一方胜，另一方牺牲，那么这还算谈判吗？

    当然，由于种种原因双方的利益并不总是均衡的。但是无论怎么说，谈判中的一方如果沦为彻底的失败者，那么对得胜的一方来说，有时并非是好事情。因为这种局面意味着，一旦有机会，彻底失败的一方会推翻协议，双方的合作就不可能有第二次。你将失去了一个合作的伙伴。

    谈判不是拔河比赛，不是一方赢，而另一方输的比赛。

    谈判是一项合作的事业，谈判必须使双方都感到自己有所得，即使其中有一方不得不做出重大牺牲，整个格局也应该是双方各有所得。

    当然，合作需舍弃竞争，但竞争要导致合作的结果，不能形成不断对抗、最终不欢而散。合作，使谈判取得更加丰硕的成果，使达成的协议更能经受时间的考验；合作，使谈判导致成功。而成功的谈判，每一方都是胜利者。当对立双方一时很难找到共同点时，有时候，两者不必急着做出有利于某一方的抉择，也不必强求某一方向另一方的立场靠拢。比较有效的方法是：尽量让对立双方同时向连接双方的“直线”上的某一“点”靠拢。这一点，不一定是“直线”上的“中点”。只要双方都能做出某种妥协和让步，这一事实本身，就能促使对立双方找到一种很好的解决问题的途径。

    在进入谈判、说服前，必须先确认自己对对方有何要求，希望对方至少要做好哪些项目等。

    要想检测效果应从以下两点着手：

    第一，把要求的内容分成必须实现及可视情况有所让步两种。法兰西斯·格林巴克把前者称为“基本目标”，后者称为“非基本目标”。

    第二，制定“最高上限”与“最低下限”。即最高限度可要求到什么地步，最低限度可让步至何种程度。管理者将前者称为“开放位置”，后者称为“下降位置”。在进入谈判、说服前，应先设定自己的位置，即预先告知对方最高限度的要求事项——开放位置。当然，在谈判开始的时候，不要提及下降位置，必须等到妥协至不可能再妥协时才可说出。在此之前，即使对方有意表示想要知道，也应缄口沉默，严加保留。

    从情报学的角度应用知己知彼原则，可以视谈判者自己与谈判对手为情报分析的一个整体。这里，重点放在如何了解“彼”的情报。

    谈判实力

    谈判者赖以实施谈判的基础是谈判实力。谈判实力愈强，谈判成功的可能性也就愈大。然而，在实际谈判中，谈判实力具有动态性、时间性和隐蔽性。作为谈判者，在谈判之前首先要做的事情是了解对手的谈判实力。

    不同的谈判主体其谈判实力是不同的；不同性质的谈判对谈判实力的规范也不同。从广义上看，一个企业的谈判实力由以下主要因素构成：谈判者；企业经济、政治实力；企业信誉；谈判战略。

    谈判的成败往往取决于谈判者是否了解对方的实力。另外要注意，同样一家企业，其谈判的项目不同，谈判实力也不同。

    1、了解外商的谈判实力

    当前，国内企业、公司与国外公司进行的合资谈判、贸易谈判是非常频繁的。对此，经济谈判者了解外商的谈判实力，做到知彼是极为重要的。具体要了解：（1）外商所代表的公司、企业的法人资格，该公司、企业所拥有的资本金额以及在国际交往中的商业信誉。

    （2）外商的个人资格，外商是否有资格代表