理。

    在升任总经理的时候，全公司包括王石在内，也只有26人比郁亮资历老。出身北大经济系的郁亮自进入万科以来，几乎做遍了集团的各个位置。用他自己的话来说，就是“我在万科的每一个职位上都做了很长时间，没有什么跳跃式的成长，是一步一步按部就班走过来的，都是很普通的经历，没有什么值得说的。”

    郁亮在成为代总经理之前，连续三年成为万科的优秀员工。在成为代总经理之后，他一直不清楚王石为什么选中他，但他身边的人和自己，又隐约感到这是件顺理成章的事。他回忆当初接过这个职务的时候，既没有太多的激动喜悦，也没有什么恐无力担当的惶恐不安。但有一点郁亮是清楚的，他那时还不知道这个位置能让他做些什么，他应该怎么做。

    这一代中国企业管理者们面对的问题，比起动荡的上个世纪90年代，要复杂许多，可是他们几乎注定找不到一个简单易行的解决方法，常常需要独自承担不成功便成仁的战略决策。在被相当一部分中国企业视为宝典的《基业长青》一书中，吉姆柯林斯指出一个似乎颇为诡异的现象：那些拥有利润之上追求的企业，要比纯粹以盈利为目标的企业赚的钱更多。

    更令人感兴趣的是，企业似乎没有办法“装作”它们拥有超出利润的追求，正如它们没有办法凭空树立起一种企业文化。一个微小的选择，就能够让细节中的魔鬼原型毕露。

    但是，已经有聪明者将人力资源推上了前台，将其视作组织业务的驱动力，在持续变化带来的复杂力和压力的情况下，解决管理者所必须解决的从战略到执行过程中的人的问题。

    年轻时候起，王石的人文气质来自于狄更斯的《大卫科波菲尔》和司汤达的《红与黑》，同时受马克斯韦伯提出的新教伦理和西方人本主义的思想影响很深，加上来到深圳前在国家机关的一些经历，使得他在创办一间还是几十人的小公司之际，他一直不掩饰自己的理想，其实是能够创建一家有自己价值观的企业，而不是制造一架纯粹为了赚钱的机器。早在80年代中期，王石和他推动的万科，就能够积极地去落实现代人力资源管理的理念，殊为可贵。

    可以这么说，正是因为有了万科人力资源机制长期有机的积淀，才使得万科在接班人问题上，获得了平滑以及良性的效果。这两者之间的关系是有着逻辑关系的。如果没有万科的这个潜移默化形成的传统，是不太可能完成这样有机的过渡的。王石在万科总是强调，要靠制度，而不是靠个别人的品格和智力来做大企业。在接班人问题上面，他这个多年来的坚持得到了很好的验证。

    过去十数年，万科的职员不断外流。万科一度被称为是地产界的黄埔军校。而执笔写作本文的时候，我详细点算了一下，曾经是王石麾下的，现在活跃在地产业的，几乎就有上百人之多，其中担任各类大中型地产公司总经理正职的，已经是两位数字了。而除了地产业之外，在百货零售业、广告业和精品制造业，万科“出品”的王石旧部，在江湖上有名堂能够独当一面的，也有数十人。从培养人才这个角度来说，王石几乎是内地企业家中成就最大的。在接近20年的万科生涯之中，他能够发掘出一百多名颇有作为的企业管理者，即使其中不少成为他和万科的竞争对手，但是他在刀光剑影的商场激战之后，闲暇时候想起这些曾经和他朝夕相对的后辈们的今日成就，很可能也会欣慰地一笑。

    我在整理万科的资料的时候，就找出万科1994年到1997年的中层以上管理人员的合照，我自己粗略估算一下，合照之中，留在万科的、出外创业和外出做经理人的比例，大约各占1/3。这就说明，离开万科的人，大约有一半能够继续在地产和相关行业延续经理人生涯。在过去20年，中国经济发生着剧烈变化，创业机会很多