虽然华凌和荣事达都有冰箱业务，但前者以空调为主，后者注重洗衣机，显然都不是专业的冰箱品牌，无奈之下，何享健只得以“美的”作为核心品牌来运营冰箱业务。值得欣慰的是，他在2008年初为冰洗产业布局下了一着妙棋，至少令美的在洗衣机领域成功了一半。

    2008年2月28日，农历正月二十二，“美的收购小天鹅”的消息像春雷一样在家电行业引起不小的震动。这一天，美的电器与无锡小天鹅公司同时发布公告，称“美的电器与无锡国联集团签订《股权转让协议》，拟以16.8亿元受让无锡国联持有的8767万股小天鹅A股股票，占小天鹅总股本的24.01%，加上此前所获得的部分，美的电器将拥有小天鹅总股本28.94%的股份，成为其控股股东。”

    少有人会想到在欢乐祥和的春节期间，几大家电巨头却在为俘获小天鹅的“芳心”明争暗斗。不过，想要胜出并非易事，除了具备“连续3年赢利、注册资金不低于10亿元，2006年底经审计的账面净资产不低于人民币30亿元”等条件外，受让企业还必须与小天鹅有相同的白电行业背景，有明晰的经营发展战略与目标，有较强的经营管理能力，以行业整合和产业运作为根本目的，能与小天鹅主业形成明显的协同互补发展优势，在白色家电行业具备良好市场地位及形象，在小天鹅主业方面行业地位相对领先。

    在“棱角分明”的门槛面前，四川长虹、意大利MTS默洛尼集团以及传闻中觊觎已久的GE都先后止步，美的在低调中成功胜出。业界普遍认为，此举将弥补美的洗衣机这块“短板”，继而直逼海尔，坐稳本土白电两强交椅。

    与华凌、荣事达两位“昔日霸主”相比，小天鹅曾经的风头也毫不逊色：1978年，小天鹅生产出第一台洗衣机，此后便长期独霸行业老大的宝座，连续13年全国销量第一。从1990年到1999年10年间，小天鹅洗衣机年产量从4万台增长为255万台，销售收入增长67倍。

    然而，21世纪的曙光并未助小天鹅扶摇直上。2001年，小天鹅主营业务利润下降27%，净利润下降86%；2002年，利润总额亏损达8.68亿元，业界哗然；2004年3月，无锡市国资委不堪重负，将小天鹅65%的股权卖给南京斯威特集团，后者成为控股方；一年之后，斯威特资金链断裂，小天鹅的股权被其全部质押给银行，无锡市政府于2006年10月委托无锡市国联发展（集团)有限公司出资9000多万元托管小天鹅集团，重新成为国有控股企业。

    因此，当何享健委任方洪波为小天鹅董事长命其全面整合时，后者的压力丝毫不比前两次小，改制过程中的诸多问题令方洪波头皮发麻：收购华凌时，一名员工站在楼顶情绪激动要跳楼；收购荣事达时，一两千人拿着棍棒闹事，有人甚至直接将砍刀放在总裁桌上。虽然早已习惯，但收购小天鹅之艰难还是令他欷歔不已：员工闹事持续一个多月，一名女员工喝药后抱住小天鹅总裁喊着“要同归于尽”。

    在中国的企业并购历程中，民营企业并购国有企业的痛苦外人很难体会，美的收购小天鹅的境况也绝非个案。方洪波讲了个真实的故事：小天鹅每天下午4点半下班，有一天他要去无锡，司机还在上班时间就提前给他打预防针：“方总，我要下班了，把你撂在哪儿我就不管了。如果你要用车，你就要写个东西，把我的加班费算好。”这种令方洪波匪夷所思的工作习惯在小天鹅员工看来却平淡无奇。“不换脑袋就换人”，方洪波加快了整顿步伐。

    不过，改造国有企业是个庞大的系统工程，欲速则不达。在美的早已习惯的两三个月一次的变革在小天鹅却行不通了，何享健并未在小天鹅身上找毛病，而是劝告方洪波：“哪怕有人你看他再不顺